B2B的感悟－职位

    B2B(Business-to-Business)是企业与企业的交易，作为B2B平台是怎样服务交易环节的？对应有什么职位角色？在此简单描述，并略述职位职责变化，以及随着平台势能发展业务变更迭代的一些体会。
    职位：
    BD(Business Development):客户开发
    撮合：负责客户的询盘处理
    采购：负责供应商的报价确认／订单发货
    供管：供应商管理
    客服：问题单等处理
    仓库：寄售货品管理
    财务：发票／汇款
    品类分析：分析产品品类的走向

    跑在客户服务最一线的是BD和撮合：
    BD&撮合的关系，类同于供管&采购，BD是对客户的发掘和维护，供管是对供应商的发掘和维护。撮合是针对客户的交易服务，采购针对供应商的交易服务。

    在平台初期，由于客户不多，一般BD和撮合是混合工作，一个新客户前3单由BD跟进，然后移交给撮合。一方面可以给用户更好的体验，另外能对客户类别做更好的了解判断。
    发展过程中，为了扩大市场BD需要出去全国跑市场，这个时候就会对BD进行地区划分，对应省市的订单会分配到对应区域的BD跟进。
    为了激励团队的积极性，展开团队竞争制度，分3-5个小组，按月考核成绩。奖励优胜，合并撤销失败。
    客户沉淀到一定量的时候，就要考虑到客户质量的区分与服务定制。按照客户购买频率设置高频客户，低频客户。这个阶段的目的应该优先于将低频的客户转化为高频客户。
    在对客户筛选完高低频转化后，目标则应该转为对销售额数量的追求上，让优质客户更多的选择在我门平台下单，放心的在我们平台下单。

    当平台客户对平台产生粘性的时候，我们就有足够的势能推出金融服务：比如预存款折扣，账期支付供应商，客户账期支付返点等业务。这个时候财务的压力往往暴增，支付模式对账等工作将变得更加繁琐，这也是B2B小单量大后最大的瓶颈，如何克服这些瓶颈影响到平台能走得多远。另外一个问题就是交易产生的发票对票，追票等问题。不处理好的话，票据永远是亏损的。每天几千单子量还好，上万单的时候票就跟不过来了，为了更好的处理进项销项发票问题还可以考虑电子发票，自动识别等技术结合。

    数据永远是有价值的，找到黑暗背后的眼睛，让数据说话。
    走数据驱动，程序化售卖是所有B2B平台避免不了的发展趋势。积攒了足够多的报价和交易，就可以分析哪些产品是长尾爆款，哪些供应商有那些优势产品。这个时候可以推出寄售和直发业务，所谓的寄售就是长尾爆款产品自营，直发就是和优势供应商的优势产品合作，优先询盘报价发货。对于客户来说，平台的寄售直发其实是降低了购买成本和风险。

   寄售自营对平台来说就需要建设仓储货品管理，以及品类选品分析。我们的部门结构也会增多，管理成本也会增大，所以要势能足够强大的时候才能开启的业务。如果发展顺利的话，还需要构建中心仓库，支持各仓库间货品调拨以及就近发货等。
  
   直发则需要我们组建强大给力的供管团队，打造自己可靠稳固的供应链。通过直发和驻场甚至互通API的合作方式，绑定更多优质供应商，一个高效稳定的供应链是B2B平台的立命之本。

   当平台的量上来了，服务的质量就异常迫切了，问题订单处理，取消订单，更换供应商等问题会搞的人员交互异常疲惫。每个问题订单千奇百怪，可能是客户问题，可能是供应商问题，产品问题，物流问题，撮合和采购往往责任难以划分。这个时候客服，品控就非常关键了，对应应该完善问题订单处理流程和分类处理，以及产品的质量检测。建立云检测中心，对供应商货品样品检测准入，对问题订单问责，对客户／供应商建立信用等级制度。

   如果平台没有更好的突破点，可能要面临交易模式瓶颈。在没有找到更好的突破点之前，聚焦品类，把已有品类做到极致，发掘新品类是提高效益的最佳切入点。苦练内功，减少人工介入成本，可以做更多小而美的产品线：自动报价，现货商城模式，供应商驻场。小步快跑，以最小的代价试错。

   总的来说，职位是随着需求变化的，职位的职责也是根据平台势能不断调整的。明确每个阶段的重点，利用好kpi去引导各职位实现目标是平台快速迭代和成长的关键。只有直面最致命的问题，解决掉问题，才能更好的前进。