PMP 学习笔记(一)

写在前面：一晃有好多年没有更新学习笔记了，近来由时公司组织调整，得一闲差，时间上相对充足，同时给自已充下电就报了PMP考试，其实这个证早在2012年时就该考的，后面由于各种原因(权当是借口吧(^o^)).今年终于给排上日程了，大家都知道18年3月之后PMP就是第6版了，后面会加入敏捷的部分，但绝大多数都是相同的。附档有PMP电子档和Word的笔记。

PS 因PMP电子档超过附件上传限制，需要的同仁可以到 链接: https://pan.baidu.com/s/1eTgf5dC 密码: grbf下载即可。

 

第一到三章基本概念

1组织级项目管理OPM

OPM是一种战略执行框架，通过应用项目管理、项目集管理、项目组合管理及组织驱动实践，不断地以可预见的方式取得更好的绩效、更好的结果及可持续的竞争优势，从而实现组织战略.项目组合、项目集和项目管理均需符合组织战略，或者由组织战略驱动。反之，项目组合、项目集和项目管理又以不同的方式服务于战略目标的实现.

*项目集是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动，以便获得分别管理所无法获得的利益

*项目组合是指为了实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。项目组合中的项目或项目集不一定彼此依赖或直接相关.

 

2.项目管理办公PMO

— 支持型。支持型PMO担当顾问的角色，向项目提供模板、最佳实践、培训，以及来自其他项目的信息和经验教训。这种类型的PMO其实就是一个项目资源库，对项目的控制程度很低。

— 控制型。控制型PMO不仅给项目提供支持，而且通过各种手段要求项目服从，例如要求采用项目管理框架或方法论，使用特定的模板、格式和工具，或者服从治理。这种类型的PMO对项目的控制程度属于中等。

— 指令型。指令型PMO直接管理和控制项目。这种类型的PMO对项目的控制程度很高。

 

项目经理与PMO 之间的角色差异可能包括：

— 项目经理关注特定的项目目标，而PMO 管理主要的项目集范围变更，这些变更可被视为能促进业务目标实现的潜在机会；

— 项目经理控制分配给本项目的资源，以更好地实现项目目标，而PMO 负责优化利用所有项目共享的组织资源；

— 项目经理管理单个项目的制约因素（范围、进度、成本和质量等），而PMO 站在企业的高度对方法论、标准、整体风险／机会、测量指标和项目间的依赖关系进行管理。

3.基于项目的组织（Project-based Organizations，PBO）

PBO是指建立临时机构来开展工作的各种组织形式。在各种不同的组织结构中［如职能型、矩阵型或项目型］都可以建立PBO.采用PBO可以减轻组织中的层级主义和官僚主义，因为在PBO中，考核工作成败的依据是最终结果，与职位或政治因素无关。

 

4.项目管理和组织治理之间的联系

组织治理规则对项目有强制性的制约作用，当项目所交付的服务将受制于严格的组织治理时，情况尤其如此

 

5.项目管理和组织战略之间的关系

在项目中，如果项目目标与既定的组织战略存在冲突，项目经理有责任尽早记录并确认冲突。

 

6.项目经理

项目经理是由执行组织委派，领导团队实现项目目标的个人.项目经理有责任满足以下需求：任务需求、团队需求和个人需求

要有效管理项目，除了应具备特定应用领域的技能和通用管理方面的能力以外，项目经理还需具备以下能力：

— 知识能力——项目经理对项目管理了解多少。

— 实践能力——项目经理能够应用所掌握的项目管理知识做什么、完成什么。

— 个人能力——项目经理在执行项目或相关活动时的行为方式。

 

7. 组织文化是一种事业环境因素

 

8. 组织结构是一种事业环境因素

组织结构的类型包括职能型、项目型及位于这两者之间的各种矩阵型结构

紧密式矩阵不是组织结构,而是指集中办公

 

9. 组织过程资产可分成以下两大类：（1）流程与程序；（2）共享知识库。

 

10事业环境因素

— 人事管理制度（如人员招聘和留用指南、员工绩效评价与培训记录、奖励与加班政策，以及考勤制度）；

 

— 组织已有的沟通渠道；

— 商业数据库（如标准化的成本估算数据、行业风险研究资料和风险数据库）；

— 项目管理信息系统（如自动化工具，包括进度计划软件、配置管理系统、信息收集与发布系统或进入其他在线自动系统的网络界面）。

11 在整个项目生命周期中，识别干系人是一个持续的过程

项目经理的重要职责之一就是管理干系人的期望,项目经理的另一项职责就是平衡干系人的不同利益，并确保项目团队以专业和合作的方式与干系人打交道

 

12项目治理

项目治理是一种符合组织治理模式的项目监管职能，覆盖整个项目生命周期。项目治理框架向项目经理和团队提供管理项目的结构、流程、决策模式和工具，同时对项目进行支持和控制，以实现项目的成功交付。

 

13项目成功

项目具有临时性，因此，应该用项目经理和高级管理层批准的范围、时间、成本、质量、资源和风险等目标，来考核项目的成功

 

14项目生命周期

l   预测型生命周期（也称为完全计划驱动型生命周期适用于(1).充分了解拟交付的产品(2).有厚实的行业实践基础，(3).或者整批一次性交付产品有利于干系人

l   迭代和增量型组织需要管理不断变化的目标和范围，组织需要降低项目的复杂性，或者，产品的部分交付有利于一个或多个干系人，且不会影响最终或整批可交付成果的交付。大型复杂项目通常采用迭代方式来实施

l   适应型需要应对快速变化的环境，需求和范围难以事先确定，或者，能够以有利于干系人的方式定义较小的增量改进。

 

15.项目或阶段收尾时，可能需要进行以下工作：。

— 获得客户或发起人的验收，以正式结束项目或阶段；

— 进行项目后评价或阶段结束评价；

— 记录裁剪任何过程的影响；

— 记录经验教训；

— 对组织过程资产进行适当更新；

— 将所有相关项目文件在项目管理信息系统中归档，以便作为历史数据使用；

— 结束所有采购活动，确保所有相关协议的完结；

— 对团队成员进行评估，释放项目资源。