Visual Paradigm IT项目管理 (3 of 6) - 启动阶段 (Initiation Phase)

 

Visual Paradigm IT项目管理 - 启动阶段

IT项目管理生命周期的启动阶段涉及项目经理的任务，项目经理代表项目发起人负责管理和完成项目。然后，项目经理将定义总体项目范围，制定项目章程，正式授权项目的存在。

快速走过

启动阶段从识别阶段制定的项目提案获得批准时开始。在启动阶段将会发生的第一件事是项目经理的任务。执行机构任命一名项目经理来领导项目组并管理项目。他或她将制定项目章程，这是一个文件，正式确定项目的存在和它希望提供给组织的价值。项目章程文件将由批准机构和项目发起人批准。他们的批准正式授权项目经理将资源投入到项目中，并继续进行项目的规划阶段。

活动和交付物

下表列出了本阶段的主要活动和活动输出的可交付成果（即过程文件）。

活动描述交付

分配项目经理	指派一名项目经理带领团队完成项目
修改项目复杂性评估	项目经理将修改上一阶段执行的项目复杂性评估。与之前所做的不同，这项活动的一部分涉及项目管理方案的选择，项目管理方案决定了在后续阶段进行的活动	项目复杂性评估（更新）
制定项目章程	项目经理将制定项目章程文件	项目章程
批准项目章程	项目章程由审批机关和项目发起人审核批准。

分配项目经理

项目经理是代表项目发起人负责管理和完成项目的个人。为了继续下去，项目经理必须在这个阶段开始时分配。

下面列出的是项目经理的一些主要职责：

• 带领团队完成一个项目，从开始到结束。
• 工作人员的项目组。为项目团队成员（内部团队成员和关键利益相关者）制定和维护一个角色和责任清单​​。
• 确保资源得到有效分配和利用。
• 与项目发起人一起制定项目的定义。
• 根据项目利益相关者的意见制定项目计划。执行或促进计划的执行。（计划活动将在下一阶段进行。）
• 定义如何管理风险，然后按照定义的流程来识别和分析风险。
• 作为管理工作的一部分，项目经理必须确保项目能按时交付，符合预算并达到所要求的质量标准。
• 定期制定状态报告，以更新项目进展方面的利益相关方。

这些只是项目经理的许多典型职责中的一部分。实际的职责取决于具体的项目需求。

修改项目复杂性评估

项目复杂性是IT项目管理框架的三大组成部分之一。它有助于确定在整个项目生命周期中执行的管理活动。

在上一阶段的鉴定阶段，项目发起人通过完成项目复杂性问卷进行初步复杂度评估，帮助项目主办方实现项目规模，识别部分高水平项目风险。在这个阶段，问卷由项目经理重新审视，根据最新项目状态更新答案。完成后，项目管理方案的决定必须做出。

完成项目复杂性调查问卷的结果是一个复杂度分数，它决定了项目的复杂性分类，即“基本”，“低”，“中”或“高”。项目复杂性的这四个级别中的每一级都对应于特定的项目管理方案。在整个项目中完成所需的活动和可交付成果由选择方案来控制。

虽然建议项目经理应根据项目复杂性评估的结果选择一个方案，但如果被认为有利于项目的成功，他/她可以选择他/她想要的方案。

制定项目章程

项目章程是一个文件，描述什么是项目，以及如何处理它。它列出了利益相关者，最终可交付成果及其接受标准。这是项目管理中的一个关键文件，团队将在项目的整个生命周期中参考它。以下部分详细介绍了典型的“项目章程”文件的内容。

项目总结

项目摘要提供项目的描述以及它打算实现的业务需求。它描述了未满足的需求，对服务的需求，或者确定需要IT项目的机会。

在识别阶段制定项目建议书时提供了项目摘要。有关更多详细信息，请阅读IT项目管理生命周期 - 识别阶段页面。

项目风险

确定项目将面临的风险。

在识别阶段制定项目建议书时提供了项目风险，项目经理在此阶段确认了风险。有关更多详细信息，请阅读IT项目管理生命周期 - 识别阶段页面。

客户和最终交付成果

确定将从这个项目中受益的人员和各方以及要交付的最终产品。

在识别阶段制定项目建议书时提供了客户和最终交付项目，项目经理在此阶段确认了这些项目。有关更多详细信息，请阅读IT项目管理生命周期 - 识别阶段页面。

项目成功标准

确定项目成功标准，这是用于确定或判断项目成功的原则或标准。

在确定阶段制定项目建议书时提供了项目成功标准，并由项目经理在此阶段确认。有关更多详细信息，请阅读IT项目管理生命周期 - 识别阶段页面。

成功的关键因素

确定项目的关键成功因素，这是确保提出的解决方案成功必须具备的因素。

关键的成功因素在制定项目建议书时提供了鉴定阶段，项目经理在这个阶段得到了确认。有关更多详细信息，请阅读IT项目管理生命周期 - 识别阶段页面。

假设

确定在制定该项目的决定中所做的假设。假设是被认为是理所当然的，或被接受为真实的，没有证据，并且在没有事实的情况下做出。通常有两种类型的假设：

• 与项目业务功能相关的功能假设（例如，“将有足够的资源来管理和维护已开发的系统”）。
• 技术假设与软件，硬件，网络，服务器等项目的技术环境相关（如“当前的技术架构将支持该系统的用户数量”）。

主要管理里程碑

确定项目管理里程碑和可交付成果的清单。请注意，此列表与所提供的产品和服务不同，但是特定于项目的管理。这里是一个例子：

活动日期合理

项目启动	2017年1月5日	N / A
项目建议书批准	2017年1月25日	N / A
启动阶段开始	2017年2月1日	N / A
计划阶段开始	2017年3月1日	必须确保初始资源的分配
执行阶段开始	2017年4月1日	N / A
部署解决方案	2017年6月1日	N / A
项目完成	2017年6月20日	N / A

对于每个里程碑，说明它将发生的日期，以及您选择的理由，这是支持日期的原因，例如，依赖于其他项目，资金和其他要求。

请注意，在项目提案期间制定了一套初步估计里程碑。您可以通过编辑估计日期和添加更多项目来修改列表。

利益相关者

利益相关者是积极参与项目的人，也可能是因项目的执行或完成而对其利益产生积极或消极的影响。它们包括参与项目的所有人员和组织，或者其利益将受到项目执行的影响，或最终的可交付成果。

下图显示了一些典型的利益相关者，包括项目团队成员和其他利益相关者。请注意，发起人可能在项目经理的组织内部或外部。

任何项目都必须明确界定利益相关者的角色和责任。除了角色和责任之外，还必须列出担任利益相关者角色的人员和利益相关者的类别。

一个班级是利益相关者的分类，基于他对项目的参与程度和程度。一些利益相关者可能有权阻止或推进。有些人可能有兴趣知道发生了什么; 其他人可能不那么感兴趣。通过陈述课程，团队可以很容易地看到谁有权力请求更改或停止任何主动性，谁可能支持主动性。

除了描述利益相关者的角色之外，还要获取利益相关者的联系方式，例如他们的实际地址，手机号码，电子邮件地址等。如果某个人无法在特定时间到达，请在附加说明栏中描述详细信息。

资源需求

确定完成项目所需的资源。包括提供资源的金额和预期来源。这里有些例子。

• 资金：估算项目所需的资金。您可以参考在鉴定阶段执行的成本和收益分析的结果。
• 客户支持：描述客户如何参与项目。
• 设施：描述项目所需的设施（例如会议室，数据中心）
• 设备：描述项目所需的硬件（例如打印机，扫描仪）。
• 软件工具：描述项目的软件需求（例如Microsoft Word，Adobe PDF Reader）。

请注意，执行一个项目所需的全部资源在这个阶段通常是不清楚的，但是在规划阶段（这是下一个阶段）变得清晰。在项目规划期间可能会要求额外的资源。

项目复杂性评估

项目复杂性问卷的问题清单和更新的答案。

批准项目章程

完成的项目章程将由审批机构和项目发起人批准。他们的批准正式授权项目经理在项目上花费资源，并继续进行项目的规划阶段。

---

相关链接

• IT项目管理框架介绍
• 识别阶段（前一阶段）
• 规划阶段（下一阶段）
• 执行和控制阶段
• 收尾阶段

其他Visual Paradigm 建模资源

• UML建模
• EA ArchiMate建模