读了《人件》

《人件》

（原书第3版）

[美] Tom DeMarco  Timothy Lister  著

肖然 张逸 藤云  译

 

（没看过英文原版。感觉大量语句不通顺，与上下文语境不融洽。）

 

在大多数项目中，社会性的复杂度远比技术上的挑战要难处理得多。

更加严峻的问题：即使我们意识到社会性因素比技术上的因素重要得多，也从来没有用这样的思维观念管理过团队。

 

一、管理人力资源

> 失败情景：把人当作固定的模块来管理。

> 原因：

1) 成为管理者之前是一线工作人员；

2) 被提拔为管理者的原因是绩效好；

3) 绩效好得益于将资源划分为模块；

4) 成为管理者后习惯性地将人也当作模块。

 

管理人力资源就得考虑如何去适应人的“非模块化”特征。

 

1. 此时此刻，一个项目正在走向失败

政治，项目的社会学，是项目失败最常见的原因之一。

我们工作中的问题更多属于社会学范畴，而非技术范畴。管理者总是越俎代庖将大量时间耗在属于团队的技术问题上，而非管理上。部分原因在于管理者的提拔机制。

 

> 高科技幻觉：广为人知的理论认为凡是接触新技术的人就被想当然地看做属于高科技领域。

> 事实：只有从事基础研究、获得根本突破的科研人员才是高科技工作者。

 

我们习惯性关注于技术问题，主因不是它们更重要，而是它们更简单。就像在一条昏暗的街道丢失了钥匙，却到其它街道寻找，并美其名曰：“那里的灯光更明亮。”

 

2. 干酪汉堡，做一个，卖一个

用管理体力劳动者的方法去管理脑力劳动者会失去创新、创造、思考。对于所有工作着来说，若是因为他们感到动力不足而需要老板来“弥（施）补（压）”，没什么比这更让人沮丧了。管理者根本不需要用严格的度量来促使大家工作——大部分人是热爱他们的工作的。

员工的独特性使团队产生化学反应，是团队充满活力与高效的源泉。这是需要培养的。

紧凑的工作日程安排会导致没有时间思考关键问题：这件事到底该不该做。

(开发某个产品时，到底是决策者自己想要一个什么样的产品，还是所有团队成员事先已对产品愿景达成共识，且附带一套切实可行的评判标准？)

 

3. 维也纳在等你

加班导致员工需要在工作时间做与工作无关的事来弥补他们的生活（地下时间）。

 

4. 质量——如果时间允许

产品制造者的自信来自于产品质量，所以会有自己的一套质量标准。要让自己满意，最低标准就是要达到过去做到的最好质量。长远来看，以市场为基础制定的质量标准花销更大。质量，远远不只是最终用户的要求，而是达到高产能的一种方法。

让制造者来设定他们自己满意的质量标准，会带来生产效率的提高，从而抵消为提高质量而产生的额外成本。只有愿为质量倾其所有的人，质量才是免费的。

 

5. 再谈帕金森定律

> 帕金森定律：工作会自动膨胀，占满一个人可以用的所有时间。

不现实的苛刻时间预算会消磨队员的意志，让他们失去前进的动力。

 

6. 苦杏素

做出优越成绩的组织做到了更高效的人员管理、改进的办公场所以及企业文化，还有实施了一些量化的手段，而不是采用了什么特别高级的技术。

 

> 软件管理的七个假象：

$ 有一个你不知道的新窍门可以让产能飙升。

$ 其他管理者正在收获100%、200%乃至更多的增长。

$ 技术日新月异，你已经过时啦！

$ 改变程序语言会给你带来巨大提升。

$ 因为库存（待办事项）的缘故，你需要马上让产能翻倍。

$ 你自动化了其它所有东西，难道不是要你自动化掉你的软件开发人员吗？

$ 你的员工在巨大的压力下工作得更好。

 

管理者的作用不是让大家去工作，而是创造环境，让大家可以顺利开展工作。

 

二、办公环境

7. 家具警察

管理工作环境的人很少考虑环境对工作的影响，部分原因是他们自己不会置身于糟糕的环境去开展工作。

只要员工还拥挤在嘈杂、低效、干扰不断的环境里，任何除了环境外的改进都是徒劳的。

 

8. “朝九晚五在这里啥也完成不了。”

在工作环境设计上采取弃权政策是一个错误。

 

9. 在空间上省钱

(间奏曲：生产效率度量和不明飞行物)

> 吉尔布定律：你想要量化的任何东西都能够以某种程度度量，至少聊胜于无。

 

度量体系往往会变成对大家的威胁，反而增加大家的负担。为了能够让度量这个理念发挥应有的潜力，管理层必须足够主动和安全地把自己从这个圈子里摘出去。个人的数据不能被传递到管理层手里，组织中的每个人都心知肚明，收集的个人表现数据只能用于个人提升。度量体系就是自评估的一个练习，只有处理过的平均值才会交给老板看。如果数据的保密性被破坏，如果数据被用来对付哪怕一个个体，整个数据收集体系就会即刻停滞。

 

员工会倾向性地针对数据做管理者们相同的事情。他们会尝试去改善做得不好的事情，或者尝试在他们擅长的领域精益求精。极端情况下，一名员工可能会自己“炒掉”自己，从而不再依赖于他们缺乏的技能。管理者因此并不需要真正看到个体数据，以期获得收益。

 

10. 大脑时间与身体时间

任何阻碍进入“流”状态的事情都会造成工作效率与满意度的降低，从而导致工作成本的上升。

一名管理者可能不会太在意无法进入流的焦躁，他就是在不停被打断的模式下完成大部分工作的。

基于流计算的工作时间计算体系让大家关注流时间的重要性，可以建立起一个有效工作时间的统计（更适用于评估任务进度）。

 

11. 电话

脑力劳动者的工作特点：对于花费的时间，质量胜于数量。

 

12. 门的回归

一个容易被人忽略的工作环境才是理想环境。

如果我们追求的工作环境是可以让我们忘我工作，而不在乎周遭的环境，那么任何高端装饰都是浪费。（外在表现由内在功能决定）

员工不太在意环境外表，这一事实经常被误解为他们不关心工作环境的任何属性。

创造性需要右脑参与，背景音乐是右脑在听，无声的环境更有利于创造。

 

13. 采取保护步骤

好的工作环境的设计应考虑到人性化的功用，抓住问题的关键——人既是个体的人，又是群体的人。人的个体属性和集体倾向性都得到认可，从而让人能自由发挥。

 

三、正确的人

管理者不是战略家。（职责定位不同）

如何成功：找到合适的人，让他们愉快工作，不愿离开，让他们自由发挥。

 

14. 霍恩布洛尔因素

在为你工作期间，人们在离开时和刚进来时并没有什么区别。一开始不适合工作的人，那就永远都不适合。

在一个公司或组织里，熵被认为是态度、外貌和思考过程的统一。组织里的熵总是增加的。熵越多，产生能量或动量的能力就越弱。

 

15. 谈谈领导力

最为卓越的领导力——大家真切表达出来并且深深敬重的那种——经常来自于那些没有地位权力的人。这样的领导力通常发生在公司层级结构之外。

如何成为这样的“领导”：

$ 主动承担任务。

$ 明显地胜任工作。

$ 提前为任务做足必要的功课。

$ 让每个人创造最大的价值。

$ 实施过程中保持幽默和明显的善意。

 

即使最好的创新也需要一点离经叛道的领导力才能产生影响。为了能让创新发挥效力，即使再难，也需要对组织进行重组。

 

16. 雇一名杂耍演员

让候选人带着自己的工作案例面试

技能测试度量了错误的东西。可能新员工短期表现良好却无法获得长期成功。技能测试是自我评价工具，不能用于招聘。

$ 新员工几年后变成了管理者。测试时所度量的任务可能只做了两年，之后20年，他都在忙其他事情。

$ 大部分技能测试都针对左脑。职业生涯中，他做的事情会很大程度上依靠右脑。

可以让应聘者做一个与工作紧密相关的演讲，让可能和他一起工作的人当听众。

 

17. 与他人良好合作

珍惜不同的工作、思考及交流方式。但是团队接受新人新事有极限，磨合需要时间，磨合期内团队的组成不能轻易改变。

 

18. 童年的终结

不能进入流状态的员工是低效的，他们也不太可能融入到不同年代员工组成的团队中。

“如果你哪天真的需要晚到，哪怕是在某天晚一两个小时也好，也不要隔三岔五地晚5分钟或10分钟，这样和大家都没有踩到一个点儿上。”

越是年轻的员工群体，就越可能认为邮件冗长乏味。

 

19. 在这儿很开心

一个工龄40年的人花5年时间工作，然后35年时间都在进行管理。这体现了一个长而狭窄的阶层架构。15%的员工在工作，剩下的85%在管理。只有10%的成本花在员工身上，其余90%都用在管理者身上了。

人才晋升快速的公司是很有行动力的。但从企业发展的角度看，晚提拔是健康的标志（组织架构是扁平的）。

越是自我的管理者，越是对搬迁公司有强烈爱好。

重新培训能够帮助阻止树立永恒之地的观念，从而形成低离职率和强烈的社区感。

 

20. 人力资本

把钱花在员工上是投资，不是花销。

当你在支出项中选择投资而不是花销时，你就在对这笔支出进行资本化。

 

四、高效团队养成

21. 整体大于部分之和

团队都是围绕共同目标成立的。

成立团队的目的不是达成目标，而是让目标一致。

老板/高层应该让企业的目标和员工个人的目标一致。

 

有凝聚力团队的标志：

$ 很强的自我认知

$ 强烈的归属感

$ 队员对工作乐在其中

 

管理者往往不是真正意义上的团队成员

 

22. 黑衣团队

 

23. 团队自毁

自毁技巧

> 防御式管理（不信任下属）

不被信任的人不会有动力愿意在一起组成一个协作的团队

> 官僚主义

团队中每种类型的工作都需要智慧，不能贬低任何一类。（如果确实存在不需要动脑子的机械式工作类型，肯定在分工上有待改进。）

> 物理分隔

应该让团队成员根据工作需要自由组合/隔离工作区域。

> 时间碎片

项目过多，会导致所有时间都花在角色切换上。

> 牺牲产品质量

团队的自我认知在决定牺牲质量时就荡然无存了。

> 伪造截止日期

> 团伙控制

根据项目需要及时遣散团队

 

24. 再谈团队自毁

> 可恶的标语和纪念牌

这是对队员的侮辱

（感觉像理发店员工，集体喊口号跳操，形象非常low。每个人，任何时候，它的主体都应该是它个人，而不是某个集体；集体是为个人服务的。）

> 加班

团队成员不同的加班能力会破坏团队凝聚力

 

25. 竞争

团队中竞争的长期影响：损害队员之间的个体辅导。

知识型团队需要各种不同技能。

管理者只掌握一部分，不可能辅导所有队员各项技能，所以需要队员之间相互辅导。

内部竞争导致队员不愿接受别人的辅导，因为会暴露自己的弱项；

也不愿辅导别人，因为会使自己失去在团队内部的优势。

 

针对团队成员的任何不同的奖励机制都可能增加内部竞争。

管理者需要采取措施降低或抵消这样的影响，让所有人理解个体的成功是完全建立在集体成功之上的。在管理及工程过程中消除阻碍人们追求匠艺的障碍，就意味着（和其他事情一起）废除掉年度或量化评级与目标管理的方式。使用简单的外部激励来促进绩效，会使得管理者们不去处理应该思考的复杂事务，如能力投资、个人直接动机、团队形成、人员留用及可持续的分析以及对工作流程的再设计。

 

（

《我看绩效考核》

“

1）制定目标和绩效，目的不是用来考核人的，而用来改善提高组织和人员业绩和效率的。

2）人是复杂的，人是有状态波动的，任何时候都不应该轻易否定人，绩效考核应该考核的是事情，而不是人。

 

绩效分应该打给项目，打给产品，打给部门，打给代码，而不是打给人。

”

）

 

引起团队内部竞争的行为：

> 年度薪酬评审

> 目标管理法（MBO）

> 表彰个别员工的突出成就

> 跟绩效相关的证书、奖励和奖金

> 任何形式的绩效考核

 

26. 一顿意面晚餐

好的管理者会经常给团队提供机会，让大家来一起享受成功。

 

27. 敞开和服

信任会使每个人竭尽全力，他们不仅仅是在工作，更是在证明对他们的信任是值得的。

匠艺级的大师与学徒之间横亘着一种与生俱来的权威——大师知道如何开展工作，学徒不会。

 

28. 团队形成的化学反应

简化的健康组织构成策略

> 建立对质量的执着追求

对质量的执着追求是催生团队形成的最强催化剂，它拉远了团队每个人与其余世界的距离。

> 提供诸多满意的闭环

闭环：成功完成给定的任务，加上过程中不时地对按计划执行的确认。

组织在闭环上的需求远远低于其中的组员。

管理者应把工作分解为小块，并确保每块工作都能够显式地展示完成后的成果。

> 建立精英意识

精英意识是形成团队标识的基础，这种标识是有凝聚力团队的一个本质要素。

团队需要在某些方面感到独特，但并非所有方面。

> 允许和鼓励差异性

目标驱使组员相似，适度的差异激发团队为了相似而更有凝聚力。

> 维护和保护成功的团队

> 提供战略而不是战术方向

 

团队行为的网络模型

多数情况下管理者并不是团队的一员。团队是由平等的个体组成的。在最棒的团队中，不同的个体时不时会展现出领导力，在自己擅长的专业领域带领大家。没有人是永远的领导者，因为这样的领导者不会是团队中平等的一分子，团队里的互动也会由此瓦解。团队的结构是一个网络，而非分层结构。

 

五、沃土

29. 自我愈复系统

让系统变为确定性会导致它失去治愈自身的能力。

 

小型方法学是完成某项工作的基本途径。包括制定的计划（特定于手边的工作）和使计划有效的必备技能。

大型方法学试图进行集中式思考。所有决策都必须由方法学的构建者做出，而不是由真正做事情的人来决定。

 

大型方法学可能导致：

> 泥沼般没完没了的文案

事无巨细的文档引入的是问题，而非解决方案。

> 少得可怜的真正可行方法

对于特定工作而言，在其技术萌芽期，很少有好方法可供选择，导致很难先标准化出一套方法再执行，不得不摸着石头过河。

> 从来没有的责任心

要是某种方法学不生效，应归咎于方法学本身，而不是苛责于人。

> 消磨殆尽的热情

管理者认为自己的员工无能

 

大型方法学的好处是方法收敛的好处。收敛途径：

> 培训：让员工知道方法的核心，让他们去尝试使用

> 工具

> 同行评审

 

为每一种新措施实施一个试点项目。在试点项目里，不需要遵循已有的标准，并且团队不能用以前的标准方法来完成工作。

霍桑效应：人们在尝试新事物的时候表现会更好。

大家渴望差异化，希望被关注，被新兴事物吸引

为了让霍桑效应能够发挥作用，不得不对法规采取非标准化，实施时应该简单而温和。

 

30. 与风险共舞

重要的项目都需要冒点风险。项目风险说明项目有价值。

风险管理的本质不是让所有的风险都消失，而是确保风险发生时有相应的应对措施。

习惯性地不去管理的风险是自己的失败，因为失败会让自己看起来很糟，像个失败者。

越是时间紧张，人越是不愿将更多的时间花在制定应对措施计划上。

 

31. 会议、独白和交流

为了在层级森严的大公司升职，人们会争取更多发言机会（刷存在感）。

基本的健康会议要素：参会者，日程安排，结束条件。

迫于时间而结束的会议是一种仪式。要是需要仪式，就鼓励大家用开放空间社交来创造非结构化的自发互动。

对话本事是件好事，不好的是那些并没有真正倾听的人被关在会议室。

会议的成本直接取决于参会人员的数量。运用“会议怎样才算结束？”的测试来限制每次参与工作会议的人数。

 

32. 终极管理罪恶得主是……

任何常规规划的聚会更多的可能是出于仪式目的，而不是专注于达成一致性的目标。

 

33. “邪恶”电邮

双边关系中的一方如果过度表现，另一方就一定会表现不足。同事之间的自组织与相互协调才是良好团队协作的重要表现。

 

34. 让改变成为可能

“相信但保持质疑”的人才是唯一拥护改变的真正盟友。“盲目遵从”和“激烈反对”都是真正的敌人。改变能否成功，取决于怎样管理那些“相信但保持质疑”的人。

对改变的基本反应并非逻辑思考得来的，而是情绪化的。

混乱是改变的必经之路。混乱期越是痛苦，建立起来的新标准的价值越是被人们推高。

除非大家都感到安全，否则就不要发起改变。（先调整组织结构，再推行新法）

改变只有在容忍失败的情况下才有机会成功。

 

35. 组织型学习

学习受限于一个组织留住员工的能力。如果离职率过高，学习便无法维持下去，或者根本无法进行。在这样的组织里，试图改变技能或者引入重新设计的过程都是徒劳之举，甚至使离职率更高。

组织型学习的关键问题不在于如何开展学习，而在于在何处开展。组织顶层的人不会将时间花在日常的工作事务中。底层的人受限于他们所在组织的边界，而且可能会对一些重要的时机视而不见。因此，他们很少能够主导实际的改变。学习中心一般都发生在位于组织中间的管理层。

（裁员一般都是裁中间管理层，这是以牺牲组织型学习为代价的。）

依赖于中间管理层自身并不能让学习取得成功。中间管理者需要互相交流，并在一起高效融洽地工作。

 

36. 构建社区

如何创建社区，如何使其健康发展以及满足更多人的需求，这属于政治。

> 政治学：我们如何将伦理学应用到更大的人类族群当中。它要求作为形而上学主体的人类在伦理行为和逻辑认知上具有一致性。

> 伦理学：我们对人类的认识，以及由此推断出的人与人之间的交互准则。

> 形而上学：对于存在、宇宙及其中事物本质的研究。

> 逻辑学：我们认识事物的方式，基于我们的认知能力所得出的结论，以及演绎和推理的原则。

> 美学：对超自然实体中符号和图像的欣赏，告诉我们伦理学和政治学之间的和谐美。

 

六、快乐地工作

工作就应该是快乐的。

 

37. 混乱与秩序

向着更加有序、更可控的方向前进是大势所趋。为了工作注入更多能量，可建设性地重新引入少量无序，如：

> 试点项目（霍桑效应）（任何一个项目中不要试验超过一种类型的开发技术）

> 战争游戏（分组完成相同的项目任务）

> 头脑风暴。目的是要在整个过程中制造混乱，所以规则很少。强调点子数量，而不是质量。过程中不要评判点子，事后再评判。要让整个过程非常松散，甚至有些愚蠢。

> 激发性训练

> 培训、旅行、会议、庆祝和撤退

38. 自由电子

创新工作需要设立“自由电子”式的职位。找出少数几个关键的苗子（成熟稳重，视野开阔），放手让他们去干。他们需要自行确定方向，而不是得自从上层传来的指示。

 

39. 霍尔加·丹斯克

你并不孤单，有一大批人与你志同道合，去发现他们，让他们帮助你改革。