华夏基石e洞察归纳

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**人力资源变迁的4个阶段

1.人是工具

2.人岗匹配: 同样的岗位下,不同的人产出不同,因此提出了人和岗位的配置关系理论

3.人事互动: 人和岗位其实可以相互促进的

4.人是目的:人本身的发展成为了组织经营的目的

 

 

**平台经济体

在最早期的工业化阶段，通过分工协作，或许可以把100个人组织起来，大规模工厂时代则可能组织1000人——超过了一定规模的分工协作就会变得困难，传统的组织模式不可能化解大规模生产所带来的成本。当信息技术不断地突破和应用之后，组织100万人都不会有困难，阿里将之定义为跨国公司。但是，当新的组织模式——平台经济体诞生，它可以把更多的人，比如3000万人迅速组织在一起，这就是大淘宝系。

 

**社会需求基准不断提高

 从人的角度来看，社会需求随着需求层次的不断抬高，也会促使人的方方面面发生变化，进而使人与组织之间的关系必须重构。

 

假如八小时工作制真的消失了，国家不再关注就业问题了。当机器人取代了人的绝大部分工作，并提供满足了人最基准的需求以后，就业一定不再是主要问题。这个时候，每个人 “剩下的时间干什么？”就会成为大问题。当人不得不开始思考，剩下的时间干什么的时候，经济学、管理学的问题就变成了哲学的问题。

 

《大繁荣》探讨了创新和创业究竟是怎样产生的。是技术吗？是自由吗？都不是。当整个社会不以能够带来多少经济价值来衡量创业，而是用创新创业的过程中所受到的尊重以及社会认可程度，来做为巨大的创业创新动力，并以此作为全社会的价值标准的时候，真正的创新才会出现。因此我认为，社会价值要有一个全方位的重新匹配的过程。

 

**如何评价工作者创造的价值?

体力工作者的价值很容易测量,但知识工作者的价值很难评估

思路一:海尔的实践是直接以用户价值认可替代价值评价

思路二:以协作的贡献来替代价值评价。既然平台经济体是分工协作所带来的，这个时候我们不再以绩效来评价人，而是以协作的贡献来替代评价。因此说互联网企业流行的OKR绩效评价方式是很有道理的。OKR源于德鲁克的目标管理，创建于英特尔，成功于谷歌，目前盛行于硅谷，它是价值评价的一种替代方式。

 

 

**华为如何把以客户为中心的理念落实到实际行动中?

你的利益所在，必然就会使你关注客户，而你需要把握住一个要点，就是以利他来利己，这是最大的利己。

 

 

**不放弃低端市场

大公司的产品向高端发展,放弃低端市场可以提高利润率,提振股票价格。但是放弃低端市场给了别的公司颠覆的机会。华为不放弃低端市场，这个终端在华为品牌一直往上走的同时，又分离出了荣耀品牌，定位年轻、时尚的客户群。但同时，在整个手机终端的定位上，应该在服务低端客户建立一个防火墙，提防这些新创企业，类似小米、vivo。从低端开始，这就是华为的战略，同时也用优质的产品服务低端客户，这就是以客户为中心。