<<管理的实践>>归纳2

　　第九章 战略，目标，优先次序，以及工作指派
　
　　市场推销和创新在树立目标中是两个基础领域。顾客所支付的正是这两个领域中所做出的成就和贡献。

　　市场推销需要若干目标才能取得成就。

这些目标包括：
　　——目前现有市场上的现有产品和现有服务；
　　——产品、服务及市场方面的“汰旧更新”；
　　——现有市场的新产品和新服务；
　　——新市场；
　　——分配销售组织；
　　——服务标准和服务成就；
　　——信用标准和信用成就；等等。

　　只有在经营中心的决策和市场地位的决策这两个关键性决策做出以后，才有可能在这些领域中树立目标。

 

经营中心的决策
　　如果说各项目标是“战略”，那么经营中心的决策就是“政策”。这个决策可以说是在哪个战场进行战争的决策。如果没有这一决策，那就只会有战争的规则而没有战略，即没有目标的行动。
　　斯宾塞公司把衣着和纺织品作为经营中心的同时，西尔士公司也面临着做出经营中心决策的问题。西尔士公司的经营中心是家用设备。西尔士公司并没有放弃纺织品，但也没有在纺织品方面过多注意。西尔士公司的经营中心决策使得它采取不同于斯宾塞公司的发展方向，例如，发展成为很大的商店，极为重视维修服务组织，最终导致它把汽车作为它的第二个经营中心，并在家用设备的制造方面大量投资。
　　经营中心在很大程度上把“我们的企业是什么？”的定义转化成为有意义的经营职责。它使得企业有可能为自己的使命和宗旨而工作。它是有效的战略的基础。
　　计算机出现后的头十五年间，只有两家公司在电子计算机上获得了利润并获得了市场地位。国际商用机器公司把经营中心放在工商业市场。控制数据公司经营中心放在大规模的科学应用上。他们都取得了巨大的成功。 

 

市场地位的决策
　　一种态度是：“我们要成为市场领先者。”另一种态度是：“只要销售额在扩大，就不去关心市场份额。”这两种态度其实都错了。
　　并不是任何人都可以成为领先者的。一个企业必须决定在市场的哪一部分、哪种产品、哪种服务项目上成为领先者。如果一个公司的销售额上升了，但市场份额却下降了,那对公司就没有好处。
　　市场份额很小的公司必将在市场上处于边缘状态，极易受到伤害。在经济状况稍差时，顾客的购买收缩——而他们很可能购买市场份额大的供货者的货物，批发商和零售商就会停止采购边缘供货者的货物以缩小库存。边缘供货者的销量可能过小以致于无法提供必需的服务——这就是为什么家用设备的边缘制造商，一般却不能长期存在的一个主要原因。
　　不管销售曲线怎样，市场地位是极为重要的。供货者成为边缘状态临界点随各个行业而不同。但是，临近边缘的生产者对于长期继续存在是危险的。　　

       还存在着市场地位的一个最高限度，如果超过这个限度，可能会出现的问题
　　1.人们还反对占统治地位的供货者的情况，没有一个人愿意受垄断性供货者的摆布。
       2.盲目自大,阻碍创新,难以扩大市场

　　所应该达到的市场地位不应该是最高份额，而应该是最优份额。这就要求对顾客、对产品或服务、对市场的各个部分、对销售渠道作仔细的分析。它要求有一个市场战略，要求有一个带高度风险的决策。

 

企业中基本上有三种创新：

• 产品创新:产品或服务上的创新
• 社会方面的创新:市场、消费者行为和价值上的创新
• 管理方面的创新:制造产品和提供服务并把它们运到市场上去所需的各种技能和活动上的创新。

 制定创新的问题是，难于衡量各种创新的重要性。哪一个更为重要：一百项小的但却立刻可以应用的改进，还是一项十年的颠覆创新？ 

 

　　为了树立创新目标，首先必须预计达到市场推销目标所需的各项创新；而市场推销目标则需按产品线、现存市场、新市场，而且通常还包括维修服务的要求来计算。其次，它还必须对技术进步在企业的各个领域和各项活动中引起的发展做出评价。

        评价分成两个部分：

• 有关不久的未来的，对相当具体的未来发展进行预测，这事实上是对已有创新应用结果的预测；
• 有关较远的未来的，对可能实现的创新进行预测。

各项资源、其供应、应用及生产率
　　有一些目标同企业进行工作所需的各种资源、其供应、应用和生产率有关。
　　经济活动都需要三种资源：土地, 劳力，资本。因此，每一个企业必须在这三个领域中都有多个目标；而且还要有一个这些资源的生产率的目标。

　　例如，在人力资源方面，最好为管理人员的供应、培训和工作成绩制定各种特别的目标，但同时也要为在非管理人员的劳动力范围内、与工会有关的更多的群体制定各种特别的目标。需要为职工态度和职工技能制定各种目标。

　　同样的，一个企业需要各种物质设备。如果是一个制造商，还需要原料资源。

　　资本这一领域具有同样的重要性——而这方顶获得解决的企业很少。同样的，需要在资本的供应及其应用方面制定各种目标。
　　这些领域中的每一个、特别是人力资源和资本的领域，都属于“市场推销的领域”。一个企业要向市场提供其工作的机会，并向市场提供其财务投资的机会。工作和职业的市场以及资本市场是真正的“外在的”市场。在这些市场中，存在着拥有各种期望、价位观和需要的真正的“顾客”。一个不能吸引它所需要的人员和资本的企业，不能长久维持下去。

　　产业衰落的迹象是对有进取心的人失去了吸引力。例如,美国铁路的衰落事实上开始于第一战期间。一战后，铁路不再吸引年轻人。结果二十年后，铁路陷入困难的时候，没有胜任的人来解决新问题。
　　所以，在人力供应和资本供应这两个领域，需要有真正的市场推销的目标。“我们的工作职位应该是怎样的，才能吸引人员？在工作职位市场上有些什么人员供应？我们要做些什么才能吸引这些人员？”同样的，“我们必须采取一些什么投资形式，如银行贷款、长期债券或股票，才能吸引企业需要的资本？”

 

       为了制定在市场上销售职位和投资机会的各项目标，还需要为企业本身的结构、基本政策、职务和方向树立各种目标。这些目标不是单纯出售的目标，而是真正的市场推销的目标，因而必须纳入企业本身的建立、指挥、组织和经营的活动之中。

 

　　资源方面的目标必须通过一种双向程序来制定。一个出发点是预测企业的需求，然后由内而外地推及土地、劳力和资本的市场。另一个出发点是这些“市场”本身，然后由外而内地推及组织的结构、方向和计划。绝大多数管理人员似乎还在这样想和说，“这是我们所需要的，我们必须为此而付多少钱呢  ”但是，这种态度已经不再适用了。人们还必须说，“这是市场上能供应的，我们应该是怎样以及如何行事才能得到最大的利益？”

 

生产率：管理能力的首要考验
　　吸引各种资源并使之投入工作只是开始。企业的任务在于使各种资源富有活力。因此，每一个企业需要为三种主要资源树立生产率的目标。

       生产率包括了企业所贡献的全部努力，而把企业所不能控制的都排除在外。生产率是管理能力的首要考验。

 

       虽然绝大多数国家中的政府统计是以每人每小时的产量为基础的，但几乎是毫无意义的。它甚至并不能衡量出劳动力的生产率。只有它不仅以数字表示每人每小时产出的金额，而且表示每人每小时产出的件数以及利润时，它才有意义。

 

劳动力只是生产三要素之一。如果劳动力生产率的提高是由于使其它资源的生产率的降低而获得的，那实际上是生产率的损失。

例如:在四十年以前，每一元的纸品销售额只要八角钱的资本投资用于建造生产能力，而目前则需要两元或三元的资本投资。造纸工业中劳动力的生产率远较其它绝大多数产业中的生产率增长为快。换句话说，造纸工业中大规模地以资本来代替劳动力，这种代替是十分不经济的。

 

       马 克 思以资本的生产率必然下降为依据，预言资本主义将灭亡。他认为生产率的下降就是基本的“资本主义矛盾”。这个预言至今没有实现，因为我们能够发展具有更高的资本生产率的新的生产程序和新的产业。但是，马 克 思的基本前提是正确的，即一个企业、一家公司或一种经济存在下去的关键，归根到底，取决于资本的生产率。

 

　　我们并没有一种单一的尺度。但是，我们有确定生产率的基本概念——“贡献价值”。

　　贡献价值是公司总收入与原料费的差额。

   　只有在成本的分配在经济上有意义时，贡献价值才能用来分析生产率。因此，最近二十年来，会计从财务会计和税务会计转向管理会计，虽然还只是在其早期阶段，却是使企业便于管理并实际加以管理的一个重大步骤。 贡献价值一般只能用于制造业企业。

       生产率问题始终是这样一个问题，即看到各种资源不同组合的范围，并找出能使产出对成本努力和风险有最优比例的那种组合(运筹学相关) 。

　　一个企业只有在上述七个关键领域中深入思考并树立了目标以后，才能来处理“我们需要多大的利润率？”这个问题。要达到以上这些目标中的任何一项，都包含着高度的风险。它要求做出努力，那就意味着成本。因而，要求有利润来为达到企业的目标支付费用。利润是企业生存的一个条件。它是未来的成本，是继续成为一个企业的成本。

       利润规划是必要的，但这是一种对于必需的最低利润率的规划

 

       对于日本企业经理来说，有关存亡的中心问题是，他必须至少赚到足够的钱来支付他欠银行的利息，并有足够的保证金来维持其信用地位。因此，日本经理从一开始就明确地意识到，要使他用以经营的资本最小化。他把利润看成是一种必要条件，而不是某种值得向往和美好的东西。他知道，如果他没有生产出资本所需要的最低限度的利润，他将被排除在企业之外。
　　日本的例子清楚地表明，符合一个企业的需要的最低限度的利润率就是资本的成本。这个最低限度的利润率就是向企业提供它达到其目标所需的财务资源的资本市场利率。
　　在企业自筹资金的情况下，那就必须有足够的利润，一方面用来支付企业中已有资金的资本市场报酬率，另一方面作为所需要的追加资本。否则，就没有达到企业所需要的最低限度的利润率。

       资本的成本是利润规划的最好的出发点。

 

如何衡量利润率
　　没有一种单一的尺度可以用来衡量利润率。销售利润并不恰当。因为，销售利润乘以资本周转率才是真实利润。投入资本的报酬率也是有意义的，但在实际应用中却很最糟糕。1950 年投入的一美元同 1970年投入的一美元是同样的东西吗？资本是不是像会计师所解释的那样，是最初投入的现金金额减去以后的折旧呢？或者应该像经济学家所解释的那样，是按资本市场利率贴现以后的未来财富生产能力的现值呢？如果我们想找到一个衡量利润率的完美无缺的尺度，很可能没有结果。实际办法是，同时应用若干尺度。因为，还没有人能够找出充分的理由来说明，在衡量资本投资时，到底应该包括折旧，还是不包括折旧。

 

利润率是一种限制条件
　　一个企业的各项目标不应该超过它预期能获得的利润率。最低限度利润率不应该订得太高，以致不可能实现它。因此，利润率必须反过来反映到目标上。如果利润率不足以实现目标，那就必须削减目标。公司不能好高骛远，不切实际。
　　每一个企业，几乎都会碰到这样的情况，所要求做出的努力和面临的风险超出了利润率能够支持的范围。所以，每一个企业都必须对各种目标进行平衡。

　　对各种目标进行平衡
　　在制定各种目标时，需要进行三种平衡。

• 目标必须同可以达到的利润率相平衡
• 目标必须在近期需要和远期需要之间相平衡。
• 必须在各种目标之间加以平衡，并在一个领域中所想取得的成就同其它领域中所想取得的成就之间确定各种替代办法。

　　在制定各种目标时，永远要求做出在何处去冒风险的决策，这是一种为了远期的发展应该牺牲多少近期利益或为了近期利益牺牲多少远期发展的决策。这些决策没有一种公式可以遵循。这些决策是有风险的、企业性的、不确定的——但必须做出决策。

　　管理当局必须对各种目标进行平衡。市场和销售额的扩大，或投资报酬率的提高，哪一个更重要？在提高现有制造的生产率方面，应该投入多少时间、努力和力量？如果把同等数量的努力和金钱投入新产品设计，报酬率会更大些吗？
　　五十年代和六十年代的成长中的企业认为自己可以同时无限地扩大销售和提高利润。任何一个有经验的经理都知道，这两种目标一般是互不相容的。扩大销售几乎总是意味着牺牲近期的利润。而提高利润几乎总是意味着牺牲远期的销售。
　  进行平衡不是一种机械性的工作，而是一种冒风险的决策 。

 

预算的作用
　　制定和平衡各种目标，需要一套方法。预算，就是这种工具。
　　预算一般被认为是一种财务过程。但是，其表达方法才是财务性的，其决策则是企业性的。目前，所谓可控制费用和资本费用，通常认为是截然不同的。但是，这种区分只是会计上的一种假设，并且会使人误解。这两种费用都是把稀有的资源投入一个不确定的未来；从经济上来说，这两种费用都是资本的费用，即对于未来的投资。为了企业的生存，这两种费用都必须在生存的目标上表现出同样的基本决策。最后，我们目前在预算上的绝大部分注意力一般都投在可控制费用以外的费用上，特别是在所谓可变费用 ( 如工资 ) 上。从历史上来看，可变费用是花钱最多的费用。但是，不论金额是大是小，对可控制费用的各项决策决定着企业的未来。
 
　　对于会计师称之为可变费用的那部分费用，我们很少能加以控制。可变费用直接同生产的数量有联系，并且由一定的生产方法所规定。我们也可以改变它们，但却很缓慢。我们可以改变生产的数量同劳动成本 (带有某种讽刺意义的是，虽然有各种福利待遇，我们还是把它看成是可变费用 ) 之间的关系。但是，在任何一个时期内，这些费用只能维持在一个标准上而不能改变。对于那些同过去的决策有关的费用，即不变费用来说，当然更是这样了。不论这些不变费用是过去资本投资的成本，地方税金，或保险财产的保险金，我们根本不能取消它们。它们不在管理当局的控制范围之内。
　　在管理当局控制范围之内的费用是有关未来的费用。资本费用和可控制费用表现着管理当局的带风险的决策。这包括设备和装置的费用、研究和推销产品的费用、产品发展和人员培训的费用、管理和组织的费用、顾客服务的费用以及广告的费用。一个可控制费用的预算是一个企业对其目标做出真正的决策的领域。

 

确定优先次序
　　资本费用预算和可控制费用预算这两种有关未来的预算也表明管理当局确定的优先次序。
　　确定优先次序有风险。因为，那些没有列在优先地位的，事实上将被放弃 。在作这种决策时没有公式可循，但必须做出决策，而做出这种决策的工具就是资本费用预算和可控制费用预算。

 　

通货膨胀对利润的影响
传统认为，生产性的资产可以抵消通货膨胀的影响。这种看法似乎有一定道理。即使通货膨胀到成了废纸，一家钢铁厂还会继续在那里，并能够继续生产钢铁。钢铁厂的原始成本可能已成为零或微不足道，因而钢铁厂收入中的大部分可以为股权所有人所用。但是，这只是一种简单化的看法。通货膨胀也会毁灭资产。通货膨胀造成一种虚利润，事实上是代表资本的毁灭的一种利润。在通货膨胀中，即使在每年达百分之四十或六十的快速通货膨胀中 ( 如许多南美国家曾经有过的 ) ，账面上的资产价值一般予以调整。事实上，在绝大多数国家中禁止也未这样做 ( 顺便提一下，巴西已不再禁止这样做 ) 。因此，折旧是按过去的通货价值来计算的，而由于通货的价值收缩，折旧很快就不合适了。资产迟早总要重新代置。由于通货的价值缩小了，代置的成本将比账面价值大许多倍。如果不承认这种损失,利润事实上只是代表着折旧过低，而股息的分配事实上是资本的瓜分。美国的证券交易委员会早就对美国公司的海外投资承认这一点。它要求这种海外投资 ( 如在巴西的一家子公司 ) 每年调整其资产的价值，以便反映这种隐蔽形式的损失。 自相矛盾的是，美国的税务当局不承认这种调整，并要企业在美国证券交易委员会要它在公布的账目中列为损失的部分作为利润来纳税。 )
　　在通货膨胀的情况下,应该把通货膨胀看成是成本。完全有理由要采用一种用“不变美元”或“不变日元”或“不变马克”计价的会计方法。它至少能迫使管理当局认识到，企业取得的巨大利润并不是由于它经营得好，而是由于通货膨胀。 (跟负利率一个道理)
　　如果美国公司在六十年代后期用了不变美元的会计方法，那么绝大多数美国公司就会认识到，它们在这些通货膨胀的年头里并没有产生什么利润，更谈不上创立了高利润的纪录了。这些公司的税后利润很少超过其资产的百分之八——而当时美国的年通货膨胀率是百分之八。如果管理人员们认识到这一点，他们就不会对 1969 —— 1970 年间许多成长公司的股票市场的价格的大跌感到惊奇了。