<<21世纪的管理挑战>> 归纳4 资讯的挑战

 

       资讯革命从赢利性企业及商业资讯开始，但是它必然会席卷所有机构。它会颠覆企业和个人对资讯的定义。这不是一个科技、机器、技巧、软件或速度的革命，而是观念的革命。这个革命不是发生在资讯科技，或是在管理资讯系统上，主导这项革命的也不是首席资讯官，而是由资讯企业一向轻视的人一一M计人员——所主导的。同样，它也不发生在IT、MIS，也不是由CIO来主导的，它是一场印刷的革命。"资讯产业"（IT、MIS的从业人员和CIO们）未能提供企业和企业管理人员所需要的资讯，是引发和主导目前资讯革命的主要原因。

 

      　到目前为止，资讯科技一直都注重资料——包括资料的搜集、储藏、传递和呈现。过去注重的都是资讯科技里面的技术层面的问题。但现在，新的资讯革命注重的则是资讯内容和实质。现在我们问："资讯的意义和目的为何？"这层面上的思考要求我们重新定义任务，重新定义机构应如何执行任务。

 

从IT里的T到I

　

 

　半个世纪以前，一般的想法认为电脑这一新"奇迹"的市场，会是在军事和科学方面。只有很少的人，认为电脑会被应用在企业界。专家都同意一件事：电脑很快就会在高层管理的工作上带来划时代的变革。我们一致认为，电脑最大和最初的影响，会是在企业的政策、策略的决定上。

　　我们实在是大错特错。到目前为止，电脑最大的革命性影响，是在日常运作方面。

　　建筑师现在所用的革命性的软件在以前是难以想像的。现在只需要过去一小部分的时间和成本，就可以设计一个大型建筑物的内部结构：水的供应和管道、照明等等。几年前，这些设计，还要占公司2／3的时间和成本。

　　半个世纪以前，没有人可以想像，制造大型机器的主要厂家可以用软件来组织运作，包括满足全球性的生产、服务和顾客更换机器的需要。而电脑对银行的运作有同样深远的影响，银行可能是今天最电脑化的一个产业。

　　直到目前，电脑及资讯科技，却不能做决定。电脑不能决定一个垂危的病人要不要开刀；也不能决定机器制造商要进人某个市场。对上层管理层的任务来说，资讯科技到目前为止，一直只是制造资料，而不是制造资讯，更别说可以提供新的、不同的思考方向以及拟定新的、不同的策略了。

　　管理资讯系统和资讯科技的从业者，将这些不足怪罪于所谓墨守成规的"保守派"经理阶层，认为他们不肯跟上资讯时代。这种说法是不对的。经理们之所以未曾使用这些新科技，是因为这些资讯并不能帮助他们完成任务。目前提供给企业的资料，仍然根据19世纪的"企业竞争的优势依赖相对较低的成本"的理论。管理资讯系统根据这个理论，将资料电脑化。然而资料本身仍然只是传统会计制度下的资料。可是，会计制度至少是在至今500年前就创立的，它的主要功能在于提供一个公司保全资产的工具，并为公司解体时怎样清点分割财产提供依据。自15世纪以来，会计制度惟一的新发展是成本会计。成本会计，不过使会计制度跟上19世纪的经济理论，即提供有关成本的资讯及控制成本。

　　

 

        管理人员的首要任务并不是资产保存或成本控制。这些只是日常运作任务。一个企业的成功，却要依赖截然不同的东西，那就是创造价值和财富。这就需要采取冒风险、有胆识的决策。不但在企业理论上是如此，在企业的策略、弃旧图新以及即时获利与市场占有率之间的平衡方面，都是如此。我们曾谈到企业必须根据新现实而拟定决策，拟定决策才是管理人员的首要任务。因此，才促使管理学形成一门独立学科。对高层管理人员的首要任务而言，传统的会计制度并不能提供所需要的资讯。实际上，这些任务跟传统会计制度的假设根本不能相容。电脑发展出来的新的资讯技术对决策并没有帮助，因为整个资料系统里面除了会计制度的资料，没有任何别的东西。电脑不过是收集资料,分析并呈现出来。大致说来，这些资料的主要作用与以往的成本会计资料相同：用于企业的日常运作。资讯技术的发展对企业管理本身来说，几乎毫无助益。

 

　　高层管理人员对资讯技术所提供的毫无用处的资料的无奈与不满，终于引发了新的下一波资讯革命。资讯的技术人员，尤其首席资讯官，很快就体会到会计资料并不是公司经理人所需要的。但是，即使这些资讯人员也没有体会到，真正需要的并不是更多的资料、更高的技术或更快的速度，真正需要的是新的观念，是重新定义资讯的内容和实质。过去几年内，一个又一个组织里的高层管理人员开始问："要完成管理任务，我们需具备什么样的资讯概念？"他们开始要求过去提供传统资料的人，即会计人员提供这样的资讯概念。

 

      本章的第二节将讨论由这些问题自然衍生出来的新的会计制度。这一节同时还将讨论一个新的最重要的领域，那就是企业外部资讯。目前，并没有一个系统的方法来取得这些资讯。这些新的会计方法的假设和起源都大不相同，并且分别由不同的人独立发展出来，但是在两个方面是共同的：新的会计方法企图提供资讯而不是资料；它们是为管理人员而设计，资讯的目的是帮助他们处理重要的管理任务、制定重要的管理决策。

　　新资讯革命很快将从根本上影响到教育和医疗部门。观念上的改变所带来的影响，到头来，至少会与工具和科技的改变所产生的影响一样重要。现在普遍认为，教育技术需要大幅度的改革，而随着这一改革的发展，整个教育结构也将呈现完全不同的面貌。例如，在线教育可能在25年内就会使得美国的大学变得过时。这些技术必将导致教育的重新定义。很可能的结果是，高等教育的重心，会移转成上班族在整个工作生涯中持续的成人职业继续教育。这种趋势，反过来就可能会把教学的地点从传统的校园移到许多新的场所(家庭,咖啡馆),总之，只要是下班后学习小组可以碰面上课的地方。
　　同样，观念的改变，也会使医疗保健由"医治疾病"，重新定义为"保持身体和心理的健康".医治疾病当然还是医学领域里很重要的一部分，但从逻辑上来说它只是医疗保健中的子集。医院和医生一向是医疗保健的提供者，但在这一转变的趋势之下，如果他们一成不变地维持现在的形式和功能，他们就绝对不能存活。
　　在教育和医疗保健上，整个重心会从资讯科技里面的"科技"层面转移到"资讯"的层面，这种移转的趋势和企业是一样的。

 

历史的教训

当前是第四次资讯革命。

第一次资讯革命为距今5000——6000年前在美索不达米亚书写的发明；其后在中国以及中美洲的玛雅都各自独立发明了文字。

第二次资讯革命是书本的发明。书的发明起源于中国，也许早在公元前1300年；然后在此后800年的希腊，雅典的独裁者裴斯特拉把原来只用来口头朗诵的荷马史诗，抄写成书籍。

引发第三次资讯革命的是印刷术的发明。最初的两个革命我们几乎没有任何史料，虽然我们知道书籍在希腊、罗马和中国的影响都非常巨大。事实上，中国的整个文化和政治制度一直根基于此。

 

第三次资讯革命的资料非常多,从500年前发生的事，我们可以学到什么？
　　首先要学的是谦恭一点。
　　今天每个人都认为，目前的资讯革命，以资讯成本的下降和资讯传播的速度和范围而言，都属史无前例。事实上，纯属无稽之谈。
　　在引进印刷术之前，欧洲已经存在一个相当规模的资讯产业了。它可能是当时欧洲最大的雇主。它有数百个修道院，其中有许多聚居了很多高技巧的僧侣。每一个僧侣从清晨到黄昏，每个星期6天辛辛苦苦用手抄写书本。一个勤奋且训练有素的僧侣一天可以抄4页，或是一个星期6天内抄25页，一年之内手抄1200——1300页。
　　50年后，这些僧侣就失业了。这些僧侣被非常少数的外行的工匠所取代。这些新的印刷工人，总共可能只有1000人从北欧斯堪的那维亚立足，最后遍及欧洲各地。要生产一本印刷出来的书籍，需要近20个工匠一起合作，包括1个高技巧的刻字工人，至少10来个装订工人。这样的一个小组每年可以生产25种书，一本平均200页，就是5000页的印刷品。到了1505年，一个印刷小组，每种书已经可以印刷上千册，即每年至少可以生产500万的印刷页数，装订成25000本书来销售。比之于不过50年前，每个僧侣生产的1200——1300页，一个小组成员已可以生产25万页。

 

      书价急速下降。所以第三次资讯革命中成本和价格的降低，至少和第四次资讯革命一样巨大。
　   其他任何重大的技术革命都是如此。棉布是一向最受欢迎的纺织材料，但是它的加工制作工程极其耗时费力。手工生产一磅棉纱要花12——14个劳动日，工业革命后的1784年，生产一磅棉纱仅需几个钟头。棉纱的价格降低了70％，而生产率增加了25倍。　　

       与降低成本和新的印刷技术的普及同样重要的是，这种改变对资讯内容的影响。起初的书籍，以拉丁文书写的，都是宗教性和哲学性的论著以及硕果仅存的一些古拉丁文的文本。20年后，当代作者所写的书开始出现。再过10年，各种语言的书籍出现了。到了1500年，因为印刷术,散文类等文体，也开始普及了。

 

很快，印刷革命也改变了教育系统。接下来的几十年内，一所所大学，在欧洲接二连三地成立。有别于早期为了神职人员学习神学而设立的大学，这些大学的对象是给一般人学习各种不同的学科：法律、医学、数学、自然科学等等。最后，经历了200年之久，印刷书籍终于造就了普遍的教育和现代学校制度。

　　受印刷影响最大的，却是教会。有了印刷，才有宗教改革。印刷发明之前，一些宗教改革的先驱都同样受到了广大民众热烈的欢迎。但是没有印刷媒体，这些反抗分子只能人到哪里，用口宣扬到哪里，影响有限。马丁。路德的情况就不一样了。他把宣言，钉在德国一个偏远小镇的教堂门上。他原来的用意，只是要在教会内引发传统的神学上的辩论。但是这些宣言被印刷了，散发至德国各地，而后遍及全欧洲。这些印刷的小册子引燃了一场风暴，导致了宗教改革。

　　如果没有印刷的发明，会不会有自15世纪下半叶开始的地理大发现时代？葡萄牙的航海家，每一次由非洲西海岸至印度的冒险，航行所经路线，都经由印刷而广为人知。印刷术给哥伦布提供了描绘如马可。波罗到过的中国和传说中的日本等令人向往的传说中的土地的地图（虽然这个地图是错的）。印刷保存了每一次记录下来的航海的路线，而依此来制作更新更可靠的地图。
　　印刷术在非经济上的影响不能以量来衡量。它对社会、教育、文化，尤有甚者，对宗教上的影响，至少与现在的资讯革命一样，影响深远广大。

 

历史给技术人员的教训

       上一次的资讯革命，可能可以给今天我们带来教训。这些资讯人员不会消失，但是他们可能即将成为配角，过去40年来一直是耀眼明星的辉煌岁月可能就要结束了。
　　印刷革命很快就产生了一个新的资讯技术阶层，正如最近的资讯革命产生了资讯企业，也带出了一批管理资讯系统和资讯科技的专才、软件设计人员和资讯主管等等。印刷革命时期的印刷人员就相当于现今的资讯技术人员。这批在1455年时还无从想像，尚未存在的一班人，在25年后成了风云人物。印刷业在当时整个欧洲地位非常崇高，正如今天软件公司。
　　曼纽修斯首创了低成本和可以大量生产的书籍。他创立了印刷业：他是第一个印刷拉丁文以外的语言，并且是第一个印刷当代作者作品的人。在他手中总共印了超过1000种的书。
　　最后一个统领风骚的印刷巨匠是浦连登。他从装订工人起家，创立了一家当时欧洲最大和最著名的印刷公司。他把印刷和刻印两种技术结合在一起，开始出版有插画的书，他富可敌国，为自己盖起一座辉煌的巨殿，到今天仍然被保存为印刷博物馆。但是浦连登和他的印刷厂在他生前就开始走下坡路，而在他死后不久，印刷厂就沦于无足轻重。
　　到了1580年左右，印刷界人士，已经降为普通的匠工。虽然印刷还是受尊重的行业，但已不再属于上流社会。一般人和公司不再注重资讯科技里的"技术"，而已经转移到"资讯"上面了。

　　

        当新的科技一开始对资讯的"意义"有影响的那一刻，这种由重视技术层面转至资讯内容的趋势就发生了。(乐视网高飞曾说过"内容为王的时代到来了"。总有一些人,能把握时代的脉搏)

        在15世纪时，随着资讯革命发生改变的，还有关键机构的目的、功能和作用——如教会和大学都因此呈现了全新的面貌。现在我们与上次资讯革命一样，处于一种关键时刻。今天资讯科技和资讯科技从业人员的地位是否也是如此呢？

     

新的印刷革命
　　我们其实大可不必相信新的资讯革命一定是"高科技"，因为自1950年以来的50年中，一直进行着一场真正的资讯革命。而这资讯革命并不是靠电脑和电子技术，得到蓬勃发展的，反而是印刷。
　　在50年代，电视首度普及全美国，当时一般人都认为印刷业就要寿终正寝了。美国人口自从那时以来增加了2／3，大学生这一买书和用书最多的族群，则增加了5倍，但是美国出版和销售的书籍增加了至少15倍，可能有近20倍之多。
　　一般认为，领先的高科技公司如IBM，微软，是二战后成长最快的企业。但是有两个世界顶尖级出版公司成长得至少一样快。其一是德国的贝塔斯曼。之前只是一个小出版商。二战，创始人的孙子重振家族事业。迄今贝塔斯曼并未公开上市，因此营销和利润的数字不对外公开。但它是今天世界上最大的出版和经销印刷品的公司。它拥有多家出版社、读书俱乐部和杂志社。墨多克，从两家澳大利亚地方小日报起家，现今已拥有畅销于英语世界的多家报纸及书刊出版社，还拥有一家大型电影公司。
　　比书籍出版商成长更快的是另外一种印刷媒体：专业性的大众杂志。许多在二三十年代雄霸市场的美国畅销杂志如《生活》、《星期六晚报》，已经销声匿迹了。它们确实是电视的牺牲品。但是现在在美国有几千种专业性大众杂志，发行量5万至100万册以上，并且获利甚丰。
　　最明显的是报道商业或经济的杂志。三家领先的杂志是：《商业周刊》（周刊）、《财富》（半月刊）和《福布斯》（月刊），发行量都在100万份以上。二战前，伦敦的《经济学家》，是世界上惟一报道世界经济、政治和商业的杂志。当时在英国之外，几乎无人知晓。现在单是在美国的发行量，就已经超过每个星期30万份。
　　除此之外，还有类似的专业性大众杂志，读者对象是在各方面有不同兴趣的人：保健、慢跑、交响乐、心理学等等。而且还有针对专业、行业、产业发行的杂志。

　　我们如何解释印刷媒体的成功呢？
　　大学所用的教科书和教授指定用书是美国印刷书籍增长最大的部分。但是另外有一类书籍,是专家写给外行人的书,这类书目的是提供资讯。"

 

　　企业所需要的资讯
　　对于如何运用资讯这种工具，我们才刚开始有一些粗浅的了解。尽管如此，我们已经可以大致了解，在资讯系统中，企业真正需要的主要部分是哪些东西。同时我们也可以开始去了解，企业主管们要规划未来，对资讯应当有什么样的基本观念。
　　
       从成本会计到绩效控制
　　到目前为止，我们在重新设计企业和资讯进程中最有进展的领域，也许是最传统的资讯系统，也就是会计方面。许多公司已经放弃传统的成本会计，而改采"以作业为基础"的成本会计制度。此一制度首先由制造业者所采用，随即很快地普及至服务业。新制度带来了一个完全不同的业务流程观念及一套新的衡量方法。

　　传统成本会计计算的是做一件事的成本，例如：剪断螺丝的一圈纹路。作业基础成本会计则同时记录了"未做"某件事的成本，例如：机器闲置的成本、等候材料或所需工具的成本、货品等待交运的仓储费用，以及重做或处理产品吸疵所花的成本等。

       传统成本会计无法记录的"未做"某件事的成本，通常等于、甚至超过"做"某件事的成本。因此，作业基础成本会计制度，更能够提供"绩效控制"。

 

      传统成本会计假定某项特定作业，必须以现有的方式执行。作业基础成本会计则先问："有没有必要做这件事？"如果有必要，再问："什么是做这件事的最佳方式？"换言之，作业基础成本会计乃是将过去各自独立的价值分析、流程分析、品质管理及成本分析等活动，统合为一个整体的分析。

　　如果能善用作业基础成本会计，可以帮助制造业者大幅降低制造费用,更大的受益者却是服务业者。

 

　　为何传统成本会计不适用于服务业?

       不是传统会计的方法错误，而是基本假设有问题。服务业无法像制造者一样，经由传统成本会计方法，从记录个别作业成本开始建立成本资料。服务业只能从这样的假设开始，"只有一个成本，那就是整个服务系统的成本。"这整个成本是一种固定的成本。传统成本会计中的基本观念，也就是固定成本和变动成本的区别，在服务业派不上用场。

 

        此外，传统成本会计假定,劳动力可以用资本来取代，这对服务业者无用。事实上，对以知识为基础的工作而言，如果业者增加了资本投资，反而需要增加劳动力。例如：某医院采购了最新的诊疗设备，不但不会解雇人，反而同时可能需要增加几名技术员来操作机器。其他以知识基础的组织也会有相同的经验。在一段时间内的成本是固定的，而且不同资源之间不能替换，这正是作业基础成本会计的基本假定。将这个观念应用到服务领域，就能让服务业者获得成本方面的资讯，并加以控制。
 
　　以银行为例，过去不断尝试应用传统会计方法，企图计算出个别作业与服务项目的成本，成效微乎其微。如今他们可以问："在整个作业流程中，哪一个活动左右了成本和产出？"答案是"服务顾客".在任何主要的营业项目中，服务个别顾客的成本都是固定的。也就是每个服务柜台所能"生产"的服务产量决定了成本和利润的高低。西欧的折扣零售店，早就知道其中的奥妙。他们知道，一旦装好了货架结构，成本就固定了，管理层必须让货架赚取最大收益。由于他们专注于收益的控制，因此，虽然折扣店的产品价位低廉并且盈余不高，仍能够提高利润。
　　在某些领域，可能一直须依赖评价或判断，而不是用成本来评估其成效。但其他大多数的知识基础领域及服务工作，在未来十年内，应该会发展到拿出可靠的工具，供人们衡量及管理成本，并建立起成本与绩效之间的关系。

 

       当我们对服务业的成本愈加考虑得清楚，就能辨清争取、保有顾客所需的成本是多少。

　　如果通用、福特及克莱斯勒这几家美国汽车公司采用了作业基础成本会计，它们一定会早早发现过去20年来，毁灭性的促销手段是无效的。疯狂促销的手段，提供新车买主极优惠的折扣与现金回扣，实际上只是白白耗费了三大车厂巨额的资金。更糟糕的是，流失了大量潜在的买主。事实上，这三家公司市场占有率的跌幅都很可观。问题是，上述促销活动的成本，乃至于它们对获利率造成的负面影响，在传统成本会计上根本显示不出来，因此，管理当局无从得知公司所蒙受的严重损失。

　　相对地，日本汽车制造商，应用了某种形式的作业基础成本会计制度。虽然粗浅，却使日本业者知道不要和美国同行大打折扣战，因而保持了他们的市场占有率及利润水准。

      
　　从法律实体到经济虚构
　　了解了作业程序的成本。还需要了解整个经济链的成本结构，进而与同一经济链上的成员合作管理成本。一个公司不仅要关注自己公司的成本，还要把握整个经济链的成本。在这样的经济链流程中，规模最大的企业也不过是其中的一个环节而已。
　　公司是一个法律上的实体。对股东、债权人、员工及税务人员而言，它是真实的存在。然而从经济层面观之，这个实体并不存在。
　　30年前，可口可乐是遍布世界的授权经营商，由独立瓶装业者生产它的产品。如今该公司拥有美国境内大部分瓶装事业的所有权。然而可口可乐的消费者,根本不在乎谁拥有什么权！
　　在市场中重要的是经济现实，是整个流程的成本，谁拥有经营权并不重要。
　　商业史中这样的例子屡见不鲜：一家名不见经传的公司不知从何处冒出来，短短几年内，不费吹灰之力，就超越行业的龙头大哥，取而代之成为新的领导者。一般人认为，这类公司必定拥有卓越的策略、最先进的科技、最有创意的营销手法、最精实的生产模式。但最关键的因素在于，这些新公司都拥有可观的成本优势。理由都是一致的：新公司知道如何掌握整个经济链的成本结构，而不仅是懂得管理自己的成本。

 

        成功案例:

       在丰田"财团"旗下，每一家供应商和经销商都是成员，它们的成本全在丰田公司的掌握之下。通过这样的网络，从制造、销售到提供售后服务，丰田经理人都把它们当作一个总成本来管理：把汽车厂设在成本最低、收益最大的地点。

　　马歇尔强调，企业家应掌握整个经济链的成本结构。

　　企业主管不仅需要掌握及管理特定经济圈内的成本，甚至还要掌握并管理该经济圈内的所有事务，特别是企业策略与产品规划，虽然公司各有法律上的疆界限制，仍然应把它当作一个经济体的一部分来管理。
　　目前企业界已有从"成本主导价格"逐渐转变为"价格主导成本"的趋势。此一趋势已成为迫使业者朝"掌控整个经济链成本流程"发展的主要推动力量。传统上，西方国家企业一向以成本为基础，在单位成本上面加上所期望的利润就成为产品售价，这就是由成本主导价格的订价策略。而西尔斯公司及马克史宾塞公司早就改用由价格主导成本的订价策略：这两家公司依据顾客愿意支付的价格，一直回溯到最初的设计阶段来决定产品的成本。前不久，这种做法仍然被认为是商场上的例外。如今由价格主导成本的策略，已逐渐成为市场主流。

        此理念适用于任何以合伙而非以控制为基础所建立起来的企业结构，包括：外包、策略联盟和合资企业。在全球经济环境下，这类公司势必成为成长的模式，而不是以往传统由母公司全盘掌控旗下所有的附属机构。
　　对大多数企业而言，想要从传统成本模式转变为经济链成本模式，仍然相当困难。因为这一模式要求整个经济链的所有成员采用一致的会计制度。问题是，各成员早已习惯自己的那一套，而且相信自己的制度才是最好的。另外一个问题是，经济链成本制度要求各公司分享资讯，而实际上甚至连同一家公司的不同部门都做不到。
　　尽管困难重重，经济链成本制度势在必行，否则连最有效率的公司都将因成本的劣势而蒙受损失。

 

      创造财富的资讯
　　企业的任务，在于创造财富，而不在于控制成本。传统的绩效工具上，我们却看不出这个事实。大学会计系一年级的学生就已经学到：损益平衡表显示出一个企业清算后的价值，也能够让债权人知道该企业最糟情形下的情况。然而，企业怎么会以解体为目的而经营？事实上，企业主管在经营一家公司时，必须以"创造财富"为目标。

　　想要达成此一目标，企业需要四套诊断工具：基本资讯、生产率资讯、优势资讯，以及与分配稀有资源有关的资讯。这四类资讯合起来，就成为可供企业主管有效管理现有企业的工具箱。

 

       基本资讯
　　这是最普遍应用的诊断性管理工具，包括对现金流量、清算价值的估计以及一些用来衡量的比例，诸如：计算经销商库存和营业额比例，支付利息占营业收人的百分比，以及超过六个月以上的应收款项占总应收款项或营业额的百分比等等。这些指标工具相当于身体检查时的项目，如量体重、脉搏。体温、血压等。如果报告一切正常，就没有什么警讯。如果报告指出有异常之处，则表示出了问题，需要主管处理。这类衡量，可称为基本资讯。

 

       生产率资讯
　　这个诊断对象是关键性资源的生产率。今天，我们已逐渐发展出对知识型工作者及服务业员工生产率的初步衡量工具，尽管它们还不怎么成熟。然而只是衡量蓝领及白领的生产率，并不足以提供了解生产率的资讯。我们需要获得有关"全要素生产率"的资讯。
　　正因如此，流行"经济附加价值分析"的工具。我们一般所称的利润，也就是扣除各项费用之后剩下来的净值，还不能算做利润，因为这还没有考虑到资本本身就是一种成本。

 

        某公司在缴纳所得税，并不表示该公司赚钱了。除非公司的利润大于资金成本，否则该公司仍然有亏损。利润小于资金成本的公司，表示该公司回报给经济体系的，还不及它在经济体系消耗的资源。除非公司所赚取的利润大于其资金成本，否则它就尚未涵盖所有的成本。换言之，这些公司不能创造财富，而是在侵蚀财富。根据这一标准，二战以来，很少美国企业真正赚钱。
 
　　透过衡量"所有"成本，包括资金成本在内，EVA实际上是在衡量与生产率有关的"所有"要素。光靠这套分析工具并没有告诉我们，哪项特定产品或服务未创造出附加价值的原因，也没有告诉我们该如何改善。尽管如此，它却指出我们必须去找出问题症结在哪里，也知道必须采取对策。EVA还应该让我们能够从成功经验中学习。具体言之，通过EVA，我们得以知道是哪些产品、服务、作业或活动展现出极高的生产率，从而为公司创造附加价值。于是我们应问："从这些成功经验中，我们能学到什么？"

       　将这一概念应用于取得生产率资讯的最新工具，当推标杆分析——以同业中，或更有雄心，拿任何产业中表现最杰出业者的绩效，作为自己的绩效标准。标杆分析中有两项基本的假设：

（1）只要有任何组织做得到的事，该组织也应该能做到与其相提并论的标准；

（2）除非能和产业领袖并驾齐驱，否则就没有资格参与市场竞争。

 

这两项假设都是正确的看法。同时采用EVA和标杆分析这两种诊断工具，有助于企业管理的衡量以及全要素生产率的管理。优势资讯

 

　　第三套工具处理的是有关本身优势的课题。企业要在同业中位居龙头的宝座，就要具备同业根本无法仿效的优势。这种优势，是能将生产商或供应商的特别能力，对准市场或顾客所重视的价值，做有效的契合与衔接。一个组织的优势，有赖于在这方面的充分发挥。

例如：日本人能够做出体积非常小的微型电子零件，这源于该国已有300年历史的一种叫做"印笼"的传统工艺。

　   现在确实有一些高度专业化的中型企业正在发展能够衡量核心优势的方法。

　　这类方法要求企业先追踪自己公司及竞争者的绩效。在这一阶段，企业主管的重点是找出非预期的成功领域，及本来应有杰出表现，最后却失败的领域。前者显示该领域为市场所肯定，顾客也愿意付钱购买，同时显示公司在这里享有领导者的优势地位。后者传递出的讯息可能是市场已经改变，或公司的优势业已丧失。
　　由上述的分析，可早早认识到怎样把握机会。
　　例如：美国某机床制造商，仔细分析了该公司一连串未曾预期到的成功之后，发现许多日本小型工厂乐于购买该公司所生产的高科技、高价位的机具。而这些机具并不是特地为日本工厂设计，甚至未曾特别向他们推销。经过进一步分析，经理人找到了该公司一项新的核心优势：它们的产品易于维修；尽管这类产品在技术上相当复杂，但因维修容易，因而获得日本业者的欢迎。根据这一认识，该公司在设计上继续发挥这点长处而得以在美国及西欧地区小型工厂的机床市场独步领先。在此之前，该公司几乎从未涉足这两个广大市场。

 

       每个组织的核心优势都不一样，可以说它是每个组织的一种"个性".但是有一项核心优势是任何组织都不可缺少的，那就是"创新"。某些组织已经在实行这一方法了。我们发现它们并不是从自己公司，而是从仔细注意整个行业的创新绩效开始的。例如，哪些创新获得了真正的成功？其中有多少是本公司的创新成果？我们的绩效与原先目标相称吗？与我们在市场中所占地位、市场的走向、研发的经费相称吗？本公司最成功的创新，是否放在了最有成长潜力与发展机会的领域？我们错失了多少真正重要的创新机会？为什么？是因为我们根本未曾看到，还是视而不见白白让它们溜走？或是我们把创新机会给搞砸了？从创新构想到把它转变为可出售的商品，我们表现如何？当然，与其说上述问题是在衡量绩效，不如说只是在进行评估。然而，有了上述过程，即使没有找到正确的解答，至少已提出了应该问的问题。

 

资源分配资讯
　　企业主管所需的最后一项诊断性资讯，是关于如何分配稀有资源。资本与高水准人才是企业的稀有资源。管理层所获得的相关的资讯，要靠这两者才能应用发挥转为行动。一个企业的成败，也端赖资本与人才这两者。
　　如今几乎每一家公司都有自己的一套资本分配程序。可惜，很少有公司懂得如何正确地运用这类工具。在评估资源分配的预期效益时，企业主管通常仅用下列一两项尺度：投资报酬率、回收期限、现金流量或资金折现等。然而从30年代初期起我们就知道，上述衡量中任何单独一项，都不是正确的方法。想要知道某项投资的预期效益，企业主管必须同时以这四项去评估。60年前，这一工作势必涉及大量的数学运算。如今在短短几分钟之内，电脑即可提供所需资讯。此外，我们早在60年前就知道，不要单独评估某个投资案，而应从众多备选方案中选择机会与风险相比比例最佳的方案。这有赖企业主管做出能显示运用资本的预算，其中列出各种备选方案。
　　更严重的是，在执行资本分配程序时，大多数公司甚至忽略了寻求以下两种关键资讯：
　　一旦投资案未达预期绩效目标时会如何？公司会因此严重受创，还是无关大局？

 

       一旦投资成功，特别是当实际绩效远远超过原先的预期，公司要不要投注更多的人力财力，予以全力的支持？
　　此外，管理层也应该为投资企划案确定期限？执行结果一定要定期回报并加以分析。想要提升组织的绩效，再没有比衡量投资案的绩效，也就是由管理层制定一个比较该投资案的实际绩效与预期目标的制度更好的方法了。过去50年，如果美国政府制定一个类似的反馈制度来评估政府施政措施的成效，结果肯定要比现在好得多。
　　然而资本并非组织惟一的资源。在任何组织内，最稀有的资源当然是第一流人才。
　　自二战以来，美军就已经懂得如何评估其晋升将领决策的质量。如今美国军队已经能更进一步地思考，在任命高阶军官前，当局到底期望此人做些什么。之后，定期评估，这些人的实际表现是否符合预期，并仔细检讨绩效，作为今后改进任命过程的依据。
　　反观企业界从管理层任命某人担任新职位时，几乎没有人明白告知其任务内容，也从未有人系统地评估用人决策的成效。在追求创造财富的过程中，经理人应以珍视资本的态度，用最周详的考虑来确定如何分配人力资源，并详细记录及研究决策执行的结果。

 

成果何在？
　　四类资讯只能告诉我们现有企业目前经营如何，它们仅提供与"战术"方法及与此有关的资讯。至于与制定"策略"有关的资讯，我们必须有组织地从外部环境获得，包括市场、顾客及非顾客、本身产业及其他产业的科技、全球金融环境及变动中的全球经济，这些才是企业创造成果的领域。在组织内只有所谓的成本中心，企业惟一的利润中心是"能带来可以兑现支票的顾客".

　　重大的变革也是从组织外部环境开始发生的。某零售商可能非常了解顾客的习惯与需求，然而不论该零售商经营得多么成功，它的顾客永远只是广大顾客群中的一小部分。其余绝大部分人都是该零售商的"非顾客".那些影响人类生活深远的基本变革，一向都是从非顾客开始的。

 

过去，改变特定产业的重要新科技，半数来自该产业之外。

　　上述与外部环境有关的所有资讯并不都是唾手可得的。例如：有关中国大陆许多地方的经济情况，就无法获得。但是某些现成的资讯，许多企业却视而不见。例如：60年代。许多美国企业到欧洲开拓市场，对当地政府有关劳工的法规却不闻不问。欧洲企业到美国来打天下，和美国公司合资做生意时，也犯了同样的错误。90年代，日本房地产商到美国加州投资，却遭重大挫败，最主要的原因就是日本人没有先了解，当时最基本的都市规划区域划分法与税法。
　　从税制、公司法、市场偏好、销售渠道，到知识产权，还有很多相关资料，许多企业常常假设它们"肯定是'他们自己认定的那样，或至少"应该是"那样，并因此吃亏受损。一套适当的资讯系统，必须提供让企业主管质疑这些假设的资讯。这类资讯必须引导他们提出正确的问题，而非仅提供他们所期望的资讯。建立资讯系统的首要前提是，企业主管知道他们要的是什么样的资讯；第二个前提是，要让企业主管定期获得资讯；最后一个要求是，该系统应能有组织地整合资讯，从而让企业主管制定出正确的决策。
　　从联合利华、可口可乐、雀巢公司和某些日本的大商社，到少数几家知名的建筑公司，这些企业正在很努力地建设一套能有效搜集、整理外部资讯的系统。然而一般来说，绝大多数的企业还没有开始做这件工作。

 

　　经理人所需要的资讯
　　许多新的资讯都注重企业本身，但是知识工作者在工作上所需的资讯也许才是更重要的。因为对于知识工作者，资讯已成为他们最重要的资源，资讯是他们和同事之间的联系桥梁，使他们有效地工作。
　　然而能真正提供他们所需要的资讯，只有他们自己。目前，很少人愿意花时间和精力去说明他们需要什么，更别说整理了。他们仍然仰赖资讯人员和会计人员提供资讯。而事实上，这些人并不了解主管到底需要什么？只有主管人自己才能把资讯整理为有用的资讯，利用在工作上。
　　要提供这些有用的资讯，他们要自己问以下的问题：
　　"我需要提供什么样的资讯给我共事的人？用什么样的形式？在多长的时间内？""我自己需要什么样的资讯？从谁那里可以得到？以什么样的形式？在多长的时间内？"只有别人才能回答第一个问题，经理人要亲自去问每一个与他工作相关的人。第二个问题，公司内部的资讯常常不足以回答，这些答案要来自公司外部，并用不同的方式来组织和整理。这些问题要时时提出，并且答案并不是一成不变的。每当公司里有变革，如公司理论、公司的方向出现变化，或自己和别人工作有所调动时，都要再一次提出这些问题。

整理资讯
　　资讯如果不加整理组织，就是毫无意义的一堆资料。
　　每个经理人组织资讯的方式都不相同，但是有一些基本的原则却是相通的。
　　1.以关键因素为中心：如果一个因素的成败对其他方面的成败休戚相关，其他的成效都取决于这个因素，这个因素即为关键因素。它也许是技术性的，或是培养人才，或开发新产品或新服务。这些关键因素只有经理人才能决定，但最好与他共事的人商量后决定。资料的整理即须围绕这关键因素进行。
　　2.超出正常或然率之外的变数，即某些变动，已超出一般起伏波动的范围之外。这些例外，常常是需要采取行动的警讯。
　　3.超出正常程度的现象，比如我们说经济衰退，是指销售和利润已低于正常状况，并持续一段相当长的时间。这种观念在决定哪些事实不只是偶发事件，而是已累积成一种趋势时最有效。
　　4.针对异常的事件，有些经理人要共事的人每个月写一份有关异常事件的报告，每份报告可能看来只是小事，但综合许多人的报告，就可测知有什么异动的趋势。
　　

往外面去
　　许多发达国家的公司对亚洲金融风暴的发生惊讶不已，措手不及。这个例子指出了获得外面资讯的重要性。
　　对经理人来说倒头来，只有一个方式去取得资讯，那就是：亲身到外面出征，不论报告多么好，理论多么扎实，没有比亲自、直接对当地的观察更准确的了。
　　一个供应医疗器材的经理人在营销人员休假时，去顶替他的职位就可以获得顾客第一手的反应。而一个医生如果当两个星期的病人，一定会成为更好的医生。
　　市场调查一般只注重公司的产品，而不注重顾客和顾客的兴趣，只有自己本身当顾客、病人，才能得到外面的资讯。然而即使这样，也只能得到自己领域的顾客或非顾客方面的资讯。至于其他更多更广的资讯要从哪里获取呢？
　　作为一个义工，不仅对个人下半生的生涯可做一个很好的准备，而且可以惜机观察许多不同背景、不同知识、不同价值观的人，这也是获得外部资讯的好方法。
　　以长期来看，外部资讯可能对经理人来说是最重要的资讯了。同时，它也是最需要被组织和整理的。这些资讯不仅是采取正确行动的基础，也是以下两章所要谈的：面临提高知识工作者生产率及管理自己的挑战的基础。这两项挑战都有赖于经理人知晓他们需要什么样的资讯，以及需要提供别人什么样的资讯，从而能在一团混乱的资料中，用有系统的方式整理出头绪来，转化成使自己及共事者有效完成工作的资讯。