<<个性与组织>>归纳6 基层管理者

 

正式组织、命令式领导和管理控制营造出的环境可能并不适用于员工。员工为了适应环境所表现出的行为通常与管理层的愿望相左。为了解决出现的问题，管理层必须以一定的方式做出反应，而这些反应反而会使员工的对立情绪变得更加强烈，并且给那些了解管理层需要、以管理层需要为中心的员工，反映沟通对立情况制造障碍，其结果是让人感觉到同时存在着两个不同的世界，即管理层世界和员工世界。这两个世界之间无形的屏障对员工而言意义非同寻常，它可以防止人们察觉员工的非正式活动，从而减少不必要的尴尬和与管理层之间的冲突。只要双方都克制在自己的世界中，彼此就不会受到伤害(心理伤害)。

 

承上启下者

上述逻辑也许适用于员工和高层管理者，但是却不太适用于基层管理者，因为基层管理者是中间桥梁。他们既要得到员工的尊重，也要赢得管理层的支持。但是，假若双方所持的价值观不同，他们能把工作做好吗 ?

 

基层管理者的回答是：

我可以告诉你一点，希望你能记住，基层管理者是一种“缓冲柱”。之所以说基层管理者是“缓冲柱”，是因为他们被夹在中间，要承受来自两个方向的撞击，而这里的负责人却没有因此而称赞过他们。

 

另一位基层管理者是这样描述这个问题的：

如果你深入分析的话就会发现，基层管理者实际上没有发言权，他们只是想让这里的每一个人都感到满意。但是，如果发现有些做法不符合全体人员的最大利益，他们也不能向管理层告发什么。

 

基层管理者的处境：

基层管理者负责收集数据和起草报告，他们的上司转而利用这些数据和报告向他们施压。因此，他们十分厌烦起草详细的书面报告，这些报告不仅意味着工作量加大，而且可能招致来自上司的更大压力。此外，他们清楚这些数据记录存在的问题(手下员工可能改动报告)，也深知这些报告的重要性，因为它们可能是重要的决策依据。

 

有些基层管理者比较同情员工。在这种情况下，基层管理者与其群体之间是一种非常友好的非正式关系。他们之间一般情况下只存在着一层隔阂，即身份上的差别，基层管理者与群体之间的社会距离很近。另一个特点是，基层管理者与部门主管之间距离较大，彼此之间存在着很大的沟通障碍。当然也可能相反。在相反的情况下，员工认为必须要防备基层管理者，他们视基层管理者为与自己作对的人，而不是给予自己支持的人。他们会采取各种防卫行动：基层管理者在场时，就特别注意自己的行为表现；他们还有可能瞒着基层管理者限制产量。

 

利伯曼证实，确实存在这样的冲突。他指出，在管理层与员工之间的关系和谐的情况下，曾经担任过员工代表的基层管理者“要比没有当过员工代表的基层管理者，更容易感受到自己处于有冲突的环境中。然而，如果员工与管理层之间不是十分和谐，那么曾担任过员工代表的基层管理者，则要比没有当过员工代表的基层管理者，更容易察觉到冲突。”因此，冲突总是存在的，只是当管理层和员工之间的关系和谐时，冲突要少一些。

“54%的基层管理者为职权不明而苦恼， 70%的基层管理者有一个以上的上司。”此外，近 3／4的基层管理者反映说，他们感到自己处在“一边是魔鬼，一边是深渊”的两难困境中。

 

基层管理者既是管理者群体中的一员，又是员工群体中的一员。两个群体不同，有时相互冲突。这不仅是基层管理者所承受的压力的来源，也经常是他们感情冲突的根源。这是高管和生产工人都不会遇到的冲突起源。产生冲突的根源是：基层管理者知道自己并不清楚事情的来龙去脉，也知道自己处在一个无法对上司的行动做出明确判断的位置上，但是这个位置却可以使他们能够比其他人更准确地判断出这些行动将会对他本人及其工作组产生的影响。由于影响通常是负面的，因此在试图说服员工贯彻落实这些行动时他们经常遭受失败。他们通常能够得到员工的认同，但是却较少得到管理层的认同。与高管不同，他们无法做出准确的分析判断，因为所掌握的信息不足；他们更像是生产工人，虽然他们通常愿意向管理层表达自己对长远效果的怀疑。此外，他们也会处理一些组织方面的问题，但是在处理时更多的是将这些问题看做是管理层的“错误”，而非公司维持和发展所带来的必然结果。

 

管理层和员工之间价值观的冲突带来的后果之一，是使作为两个世界之间沟通桥梁的基层管理者变成了“受气包。

 

基层管理者的实际状况可能是这样的：
1．基层管理者知道，员工世界和管理层世界是不同的。
2．基层管理者可能感到：
(1)他们既不属于管理层世界，也不属于员工世界。
(2)他们属于其中一个世界，而不属于另一个。
(3)他们同时属于这两个世界。

3．他们虽然为员工世界负责，但是员工们可能不会将其全部活动都汇报给他(比如，设定定额、在洗手间里耗时间、工作中偷懒等 )。
4．他们虽然是管理层的一员，但是管理层可能不会告之涉及他们本身的情况 (比如，管理层对他们的评价、可能的加薪、长远的技术革新等)。
5．基层管理者不只是一个“受气包”，他们对公司的一些活动，尤其是对公司有效管理有着重要影响的一些活动，也可能一无所知。
6．基层管理者可能知道并且希望参加员工和管理层的某些活动，但是员工和管理层都没有让他们参加。如果这些活动对他们非常重要，他们将感到十分沮丧。
7．管理层可能允许基层管理者，或者有时是员工请求基层管理者许可，从事某些非正式活动，而他们清楚这些活动对管理层是不利的。此时，如果基层管理者忠实于管理层，将会感到左右为难。
8．管理层可能允许基层管理者，或者有时是管理层要求基层管理者支持某些活动，而他们知道这些活动对员工不利。此时，如果基层管理者忠实于员工，他们将会感到左右为难。
9．如果员工、管理层的决定朝令夕改，基层管理者会感到很难办。例如，基层管理者可能抱怨说，“我希望管理层能够明确地表明对待工会的政策”，或者“这些该死的员工，今天刚提出了他们想要点什么，明天又变了主意。

10．如果管理层迫使基层管理者做下列事情，基层管理者会感到左右为难：

(1)在员工喜欢的活动中与员工合作(比如，与员工代表合作)。
(2)不参加某项员工喜欢的活动。
(3)强迫员工参加不喜欢的活动。
(4)强迫员工不参加喜欢的活动。
卡恩就影响基层管理者冲突的因素，做出预测：

1．当基层管理者发现员工的期望与管理层的期望相一致时，他们会认为自己扮演的角色与这些期望是完全一致的。
2．当基层管理者发现员工的期望与管理层的期望有冲突时，他们如何看待自身角色将取决于：
(1)对员工态度的敏感度。
(2)对属下问题的关注度。
(3)对影响员工动机的因素的认知度。
(4)对管理层制定的基层管理者职责的看法。
(5)对上司要求的看法。
(6)对员工对其要求的一致程度的看法。

 

管理层对“基层管理者问题”做出的反应是：
1．利用鼓舞人心的演讲、奖金、额外工资”、电影和杂志等方式，将基层管理者“塑造”成管理者。
2．为基层管理者举办宴会。
3．举办各种形式的基层管理者研讨会以引起其兴趣。
4．进一步强化“提高警惕”、“掌握动向”和“严加控制”的领导方式，更加紧密地控制员工。
5．更加强调：
(1)公司的政策、规章和制度。
(2)公司的成本制度、工资制度和生产程序。
(3)生产控制、成本控制、质量控制、工时与动作研究等理论。
(4)美国劳工法。
(5)公司所在各州的劳工法。
(6)具体的劳工合同。
(7)如何招募、指导和培训新员工。
(8)如何处理和防止诉讼。
(9)如何改善安全条件。
6．更加重视培训，将基层管理者“变成”更好的领导者：
(1)如何改正员工的错误并维护纪律。

(2)如何做到永不发火和永远“公正”。
(3)如何争取各色人物给予合作。
(4)如何与员工代表相处。
(5)在有些公司中，基层管理者必须懂得如何工作得比员工更好。

 

前 5项措施对解决问题作用很小。第 1、2、3项措施是在试图“补偿"基层管理者的不满；第 4、5项措施基本上是给基层管理者施加压力，使其提高“基层管理能力”，以便应对 (而非消除)挫折感。在这些措施下，我们可以理解为什么基层管理者会说演讲、杂志、宴会、小规模座谈、安全与法律培训“没有太大用途”，反而使他们感受到更大的压力。

 

在处理基层管理者问题上，管理层采取了和处理员工问题相似的方法和措施，都是“说服”、“施压”和“培训”。隐含的假设是，基层管理者和员工都存在不足。和处理员工问题一样，管理层所采取的应对措施使问题更加严重。

 

现在来分析培训问题。研究表明，基层管理者并不认为培训是现实的和有用的。证据表明，此类培训对基层管理者的实际表现没有太大的帮助。此外，还有证据表明，基层管理者可能会认为培训是管理层不尊重基层管理者的体现。基层管理者的思维逻辑如下：

1．管理层希望对我们进行领导力培训,意味着管理层认为我们缺少作为领导者应该具备的某些素质。
2．我们认为我们不缺少什么，相反，真正需要改变的是组织 (老板或员工)。
3．管理层认为，不管我们缺少什么样的知识，只要经过那些毫无实际管理经验的培训专家的培训，就能够补充这些知识。
4．因此，我们认为这是管理层对我们的不尊重。

 

基层管理者可能会采取以下行为应对：

1．漫不经心地，而非认真地参加培训。
2．听而不记，以能够快速而大量地忘记听到的内容为荣。
3．与教师争论，企图“戳穿”教师所讲内容缺乏有效性和实用，陆。
4．批评培训专家，认为他们不了解公司的实际情况。
5．敌视管理层，因为派他们来这里参加培训，显然是暗示培训专家知道的比他们多。
6．将自身的问题归咎于高层、预算和销售，认为真正应该接受培训的是他们。

 

即使培训中的原则是有效的，但由于许多基层管理者忙于解决生产方面的问题，他们没有时间认真思考，更没有时间试用这些原则。即使有时间运用这些原则，大部分人也不会这么做，因为他们的上司不能适应他们行为上出现的新变化

 

例如，在上司眼中，“好”的基层管理者应该对下属严格控制，而专家要求放松控制，这样才能实现有效领导。总之，管理层对基层管理者问题采取的应对措施没有从根本上解决问题，因此可能致使基层管理者变得更加紧张。

 

基层管理者的紧张可能导致：
1．紧张进一步加剧。
2．经受更多的挫折和失败。
3．部门间发生冲突。
4．职能人员与基层间发生冲突。
5．“内化”压力。

 

正式组织结构、命令式领导和管理控制带来的结果是，冷漠的、缺乏兴趣的员工只能由冷漠的、缺乏兴趣的基层管理者来领导。需要强调指出的是，并不是所有的基层管理者都经历了程度相同的冲突和紧张。由于研究还不够普遍，尚无法定论。上述分析列出了给基层管理者带来困难的可能因素。