华为成长的战略逻辑

施炜：华为成长的战略逻辑（一文详解华为为什么能“称霸”世界）

作者：施炜，“华夏基石e洞察”智库撰稿人，著名管理学家，华夏基石领衔专家

来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）

 

华为成功的外部市场条件

 

1、机会牵引能力

 

据说华为创始人任正非上个世纪80年代刚刚开始下海创业时，试水过不少行业和领域。但幸运的是，最终进入了通信设备领域。俗话说，男怕入错行，这一选择不管是任正非深思熟虑的产物，还是误打误撞的结果（许多企业家创业时，多种客观因素将其推到某个舞台上，用今天的话说，是上帝将他摆到了气流强劲的“风口”上），对华为以后的发展起了决定性作用。

 

我国属于后发追赶型经济，处于其中的企业，其战略思维必定是机会牵引能力。因为开始创业时，绝大多数民营企业不可能有什么技术和能力积累，由内而外（即从能力出发）的战略行不通。延展开来说，近20年来，一些日本企业面对急剧变化的环境未能有效应对，战略上没有突破，经济业绩持续下滑，恐怕与恪守能力导向、漠视新的机遇有关。容量迅速增长、内部结构快速变化的通信设备市场，像一片波涛翻滚的大海，为华为从一条小鱼变成大鲸提供了机遇、创造了条件。多年前，任正非在《北国之春》的文章中，说过这样一段话：“华为成长在全球信息产业发展最快时期，特别是中国从一个落后网改造成世界级先进网的大潮流中，华为像一片树叶，有幸掉到了这个潮流的大船上，就这样，华为躺在大船上随波逐流到今天，本身并没有经历惊涛骇浪、洪水泛滥、大堤崩溃等危机的考验。因此华为的成功应该是机遇大于其素质和本领。”这段话有些自谦，但准确揭示了华为成长的宏观背景和必要条件。

 

2、巨变的蓝海市场

 

从CT（Communication  Technology）到ICT（Information Communication Technology）领域，近几十年来一直都在发生剧烈的变化。全球通信网络不断更新换代，各国投资巨大（中国等新兴市场尤甚），通信设备市场容量持续放大。以移动通信为例，短短的十年左右时间，就经历了从2G、3G到4G、5G的多次迭代。

 

技术进步，不仅使与之相关的软硬件的需求迅猛增长，同时也使市场和产业的竞争格局处于不稳定之中。每次技术变化，总会使一些跟不上或者选错了技术方向的企业（可能是曾经的领导者）黯然退场，总会使一些新锐或颠覆者脱颖而出。从动态角度看，这种市场具有一定程度的非连续性质，这给了后发企业机会，有了弯道超越的可能。从某种意义上说，面对新的技术，新老竞争者处在同一起跑线上。同时，持续的技术进步亦会使行业平均利润始终保持在较高的水平之上（技术是附加值的来源），为华为等追赶型企业持续的技术投入创造了条件。

 

华为以客户需求为导向进行技术创新，既不激进（曾经有过过犹不及的教训），也不迟缓（也曾经有过落后于市场的教训），恰到好处地进行产品和技术的转换，踩准了节奏就能收取技术红利——最著名的例子是从传统交换机向下一代交换机（NGN：Next-generation Network）的转换。华为“灰度”战略思维方式（灵活、动态、反应敏捷）与通信设备市场及行业的变化特性相契合，为驾驭技术演变提供了指南。

 

3、解决方案型市场

 

通信设备及信息技术产业，产品品类及品种众多——大到成套设备，小到小规格零部件等“针头线脑”，足以构成一个“产业生态”。这对于参与市场竞争的企业来说，提供了两个机会：一是从某一个细分领域切入，有可能聚焦“压强”成功。我国ICT领域，有众多的中小企业——大家只要查查创业板上市公司目录即可知晓。对许多企业来说，只要在某一个品类或品种上有些优势，就能生存下去甚至活得不错。二是以自身的核心产品为基础和纽带，整合供应链，为客户提供解决方案。华为创业之初，在单品突破的同时，即定位为从骨干网到接入网，从有线网到无线（移动）网的解决方案供应商。这样做，会面临客户内部主体（通俗地说，即运营商内部各类机构以及各类角色）以及需求复杂，与客户接触界面多，项目运作链条和流程长，项目“端对端”各环节参与者众，项目实施难度大等问题。

 

市场机会的特征实际上是对参与竞争者的要求，它牵引和塑造着企业的组织形态、团队构成、能力基础以及运作方式。基于对“解决方案”市场机会的体会和认识，华为构建了体系化、组织化的市场运作模式（如市场一线“铁三角”的小组作业模式，“海军陆战队”、“重装旅”、“参谋长联席会议”三层级市场组织等），通过组织体系和机制，将机遇转化为收益。

 

4、寡头结构的市场

 

通信设备市场上的客户数量较少，呈寡头垄断（中国市场）和寡头竞争（主要的国外市场）的格局。这种市场，客户组织化程度高、话语权大、交易双方信息基本对称、客户购买金额大且有一定的连续性（对已购买使用的产品有一定的路径依赖；通俗地说，即一开始用了哪个供应商的设备，以后升级换代时还要用）。因此，对于供应商来说，开发市场、维护客户的成本高、难度大，但有利之处在于市场进入的门槛较高，可以屏蔽众多的中小企业。这种市场上的竞争，具有寡头高强度竞争的属性，非强者不能为。事实证明，华为的战略组合、组织能力与这种市场结构是高度契合和对称的。

 

通信设备及信息技术行业和市场的这两个结构特征，对于众多无法在“机会牵引能力”的成长态势下迅速积累、锻造能力基础的企业来说是难以逾越的两座大山，而对华为来说，反而成了可以纵横驰骋的“所欲”的理想疆域。

 

需要说明的是，国内通信及网络设备市场，由于涉及国家信息安全，并不是完全市场化的。政府政策之手，或隐或现地发挥作用、产生影响。关键设备“国产化”的导向，对技术开发的扶持、对“走出去”（进入国际市场）的多种支持，为华为等企业的成长创造了有利条件。按照产业组织经济学理论，也可以将政府作为市场结构中的一个变量吧。黄卫伟教授基于华为的实践，提出了一个后发追赶国家产业成长模型——“不对称竞争”（详见同名著作），即政府运用产业政策以及资源配置等其他手段，适当保护新生的幼稚产业，使之和领先国家竞争时处于“不对称”的状态。韩国、印度等国家都有这样的例证。

 

5、寻找新的成长空间

 

随着通信设备市场的饱和，近年来，华为提出了“云管端”战略，进入更加辽阔的“云”世界。“云管端”的立体结构，几乎涵盖了未来互联网的所有领域，既有巨大空间，同时也使华为置身于不同以往的竞争领域。竞争对手（“友商”）不仅仅是或不再是爱立信、诺西、阿尔卡特朗讯、思科、摩托罗拉、北电等“老伙伴”，而是谷歌、亚马逊、IBM、苹果等IT巨头。按照任正非的说法，华为可以做“管”上的“铁皮”即“云”体系中的通信和网络部分；最近华为宣布开发“超宽带”产品，是在“管”上发力的一个标志。在“端”的层面，华为手机在“海思”芯片的助力下，价值链更有优势，战略回旋余地更大，也有利于顾客体验的创新。目前已进入全球手机第一阵营，未来将会和苹果、三星展开波澜壮阔的“三国杀”。“荣耀”手机独立运作，为未来面向年轻消费人群、拓展消费类电子市场开辟了通路。华为是一家有“野心”（战略抱负）的企业，在“云”的广阔舞台上，未来很有可能成为耀眼的明星。此外，华为正在开辟新的战场，开始进入与互联网相关的新能源领域。

 

 实现“二次替代”的竞争优势及来源

 

1、国内市场的“第一次替代”

 

上个世纪八十年代后期、九十年代初期，华为以及同期崛起的“巨大中华”（巨龙通信、大唐电信、中兴通讯、华为技术）中的其他企业，都是从国内市场起步的。当时（上个世纪八十年代）国内通信设备与国外相比差距很大，以数字程控交换机为例，国内市场上没有国产产品全部是进口货（美国、欧洲、日本等国的产品报价非常高）。华为创立后不久，不满足于低端产品的代理和仿制，集中力量甚至孤注一掷地主攻数字程控交换机，并于上个世纪九十年代中期取得突破，既赢得了市场空间，也迫使国外进口产品大幅度降价。除数字程控交换机外，华为后来陆续开发的网络通信产品（比如路由器等），也基本上是按照“模仿——创新——替代”的路径在国内市场逐渐取得优势的。

 

国内市场上对国外产品的替代，我们称之为“一次替代”。这种“替代”对于后发国家经济发展具有重大意义，是后发经济体实现工业化、追赶发达经济体的必由之路。如果在主要的产业都实现了这种替代，则民族工业体系基本形成。综观我国工业部门，通信设备领域的替代是最成功的，这一方面是因为政府政策的作用（对民族工业予以一定的保护），另一方面是因为以华为为代表的一批市场化程度高的企业卓有成效的努力。

 

相比之下，民用汽车的进口替代是最不成功的。主要原因是非市场化的方式向外资开放市场并保护原有国有汽车制造企业（向外资企业开放了市场但并没有真正换来技术；通过强制外资汽车企业与国有汽车企业合资，保证了后者的“管制红利”，但技术能力和管理能力都没有发育起来。一定程度的垄断推高了产品价格，影响了消费者利益。而民营汽车企业一直处于“边缘化生存”的状态）。可见，没有真正的市场竞争，就不可能有产业的发育和壮大。目前，在装备、材料、电子元器件等领域，国内市场上的进口替代正持续发生。

 

2、国际市场的“第二次替代”

 

当华为在国内市场已有一定地位和优势、人力资源积累到一定程度时，及时将战略重心转向国际市场，将“替代”的故事在国外又上演了一回。只不过这回渗透进入了国外产业巨头的市场领地。如果说本土市场上的“一次替代”有赖于与地缘相关的因素和条件的话，那么“二次替代”才真正见证了企业的竞争力。尤其值得注意的是，当“二次替代”从不发达国家市场转到发达国家市场（欧洲）时，“替代”的内涵有所变化：长期由国外品牌占主角的部分高端市场开始出现松动。这与全球金融危机和经济衰退有关，因为国外老牌运营商也在压缩投资，寻找价廉物美的新兴设备及系统供应商。从这个意义上说，衰退周期对于华为这样的挑战者来说，或许具有一定的正向意义。

 

朋友们一定会问：华为怎么能在国内、国外两个市场实现“两个替代”？“替代”背后的原因、理由是什么？我认为，主要是三个方面的原因和竞争优势：产品性价的优势，客户导向的技术创新优势和客户关系管理优势。

 

3、不可抗拒的产品性价的优势

 

华为作为后发的挑战者，总体上说属于技术的学习者和消化者（不排除某些方面技术领先），其优势主要在于“客户效用”和“顾客代价”（产品价格加上交易成本，以前者为主）的比值。直白地说，即在产品性能满足客户基本要求，与国外竞品接近、相当甚至局部有所超越的情形下，价格更具竞争力。相对于“高高在上”的国际主流品牌，华为的做法基本上属于“破坏性创新”。

 

通信及网络产品的主要成本在于开发，其中的主要部分是知识型员工的劳动报酬（按照经济学的说法，这些产品凝聚了大量的智力劳动）。华为产品性价比优势的背后是知识型人才的性价比优势。上个世纪八十、九十年代，当大多数人对中国人口红利以及劳动力资源优势的认识限于低端劳动力时（珠三角、长三角地区大批加工型的劳动密集型企业兴起），任正非敏锐地发现，全球人力资源市场上，中国高端劳动力的优势同样巨大。

 

首先是供给充分。我国的高等教育体系虽然广受诟病，但自上世纪五十年代大学院系调整后，工科教育相对完整、品质较高。中国拥有几乎是全球规模最大的工程师人群（缺少的是高端创新型领军人才）。上个世纪末至本世纪初的20余年时间内，国有企业及科研机构吸纳工程技术人员的能力下降，大量民营企业对技术人才尚未重视，处于改革开放前沿地区的华为，无论是地缘还是待遇以及组织氛围（华为以“奋斗者为本”，许多传统国企以“人际关系”为本）均有吸引力，吸纳了大批工程技术专业的毕业生及年轻人。在这方面，华为与许多“草根”型的民营企业相比更有眼光、更有远见（在战略思想上提出“人力资本优先增长”），在行动上也更加有力，甚至有“掠夺性”人才引进的说法。至今人们仍在传说华为创业初期如何“垄断”几所邮电大学毕业生的故事。

 

其次是“价格”低廉。上个世纪末，我国工程师的平均报酬大体上是相当于美国、日本、欧洲成熟人力资源市场同类人员的五十分之一（甚至高达百分之一）。当中国工程师的月薪只有1000余元人民币时，欧美已达到数万元（折算成人民币）。这样的人力资源市场为华为提供了获取优质人才的良好条件，使华为可以通过利益杠杆、事业愿景迅速积聚、增值人力资本。

 

由于“文-革”十年，中国大学基本上没有招生，华为缺少有经验的研发人员，也无法形成阶梯式的技术团队，只能重用“学生兵”，将一群稚气未消、任正非眼中的“孩子”推到技术开发一线。天助华为，若干“天才少年”创立了奇功。这种将人才职业生命周期向前移动以及压缩的做法，放大了人力资源成本优势（同样的职位，华为用的是年龄较轻的人，人力成本相对于使用年龄较大的通常要低一些）。

 

近几年来，我国工程技术人才市场发生了重大变化。首先是合格供给减少。大学扩招导致教育资源被稀释，不利于教育质量的提升；优秀学生愿意从事工程技术工作的比例减少；即使不考虑扩招因素，近年来大学教育品质令人堪忧（风气浮躁，教育伦理受到冲击）；新一轮的出国留学-潮已然形成……。其次是薪酬上扬。由于稀缺以及高房价、通货膨胀因素，我国人力资源市场上，工程技术人员薪酬一路上升，和美国、欧洲、日本等发达国家之间的差距在我国部分发达地区（“北上广深”）已经缩小至3至5倍。这一趋势如果继续下去，中国经济的比较优势将不断缩小甚至消失殆尽。

 

4、客户导向的技术创新

 

以华为为代表的中国企业，创业之初技术基础薄弱。唯有依据客户需求，在应用技术层面进行创新，改进产品的局部功能、“人—机”界面或者降低产品的运行、使用成本。这种做法的关键在于深刻、准确洞察客户被忽视和漠视的愿望，并在技术及产品上做出有针对性的回应。当总体技术落后时，我们可以在理解客户层面略胜一筹，以此牵引技术持续的、集腋成裘式的进步。这是追赶型企业成长的关键。下面列举几次华为创立以来，人们公认里程碑式的技术创新：第一次是上个世纪90年代初期“CC08”交换机开发时，用光纤替代欧美国家普遍使用的铜缆，解决了中国农村市场远程通信网络建设和运行维护问题。第二次是本世纪初，华为针对欧洲客户存在的机站选址困难、运维成本高等难题，开发出了“分布式无线基站解决方案”，机站及设备可选址的空间范围大大增加（街道柱子、楼顶、过道、地下室、楼梯间等），建设费用及运维成本大幅度降低。第三次是近年来，华为根据中国三大运营商三足鼎立、分别建网且制式不一、快速迭代（2G、3G、4G……）的特殊国情，首创性地开发出“Single RAN”网络解决方案（平台）——“一个网络架构、一次工程建设、一个团队维护”，解决了运营商在网络布局、建设、运维方面的不便、低效和困难，使运营商顺畅、快捷地过渡升级到新一代技术，并节约了大量的成本。

 

目前，华为在部分技术领域已成为全球领先者，正走在从“fastfollower”（快速的跟随者）到“ICT领导者、客户问计对象”的宽广道路上。近20年来华为累计获批专利近4万件。据我的一位在国家有关部门工作的朋友称，华为的自主创新成果占到全国所有企业全部成果的2/3。华为为什么能超越大量的国内企业，真正实现了技术驱动呢？华为持续技术进步的原因是什么呢？除了前面提到的人力资源优势之外，主要的因素在于理念、政策的导向以及机制的设计。概言之，是关注长期成长及竞争要素的战略行为所致。

 

第一，从导向角度看，华为强调所有的新技术开发、应用，要注重“交付价值”（即最终客户得到的功能和利益）。也就是说，不为技术而技术。行业内的领先企业，尤其有技术优势的企业，往往会陷入创新陷阱，即超越客户的需求进行技术创新——这就是克莱顿·克里斯坦森在《创新者的窘境》中所分析的“大企业失败”的原因，也是任正非念兹在兹、严加防范的情形。在华为看来，只要坚持客户导向的技术创新，加之灵活的组织形态和机制，就能避开“创新者的窘境”。

 

第二，华为在资源配置上持续向研发环节倾斜和“压强”（2016年研发费用预期超过销售额的10%）；即便在创业初期条件艰苦、资金奇缺的情况下，也坚持向“技术”投资。华为在成长战略上信奉“深淘滩，低作堰”（李冰父子都江堰治水名言），前一句指的就是企业即使在困难时期或是行业不景气时，也要苦练内功，锻造核心技术能力。而国内许多企业虽然大谈技术导向，但需要真金白银投入时就含糊、退缩了，显现出“小生产”的“叶公”本色。

 

第三，按照全球客户资源的分布以及研发人才的禀赋状况在全世界范围内设置研发机构。比如俄罗斯人数学好，那就主攻算法软件；法国人浪漫、艺术感觉好，那就主要研究设计美学……

 

第四，将研发活动以及机构分层，将基础研究和应用技术、产品技术分离开来，着眼于长期战略和未来优势，配置资源进行基础性研究。大家都知道，华为有一个研究机构取名“2012”，源于一部灾难性电影名，既是为了增强企业发展的危机意识，同时也寓指从人类社会未来生存毁灭角度探索解决问题的技术路径。

 

第五，在从“模仿到创新”的过程中，想方设法拓展技术来源。除自主开发外，积极采取合作开发（先后和摩托罗拉、阿尔卡特等多家国外企业联合成立研发机构）、外部购买（2008年全球金融危机爆发后，华为抓住机会用较低代价向受到严重冲击的国外企业购买了一些技术）等方式提升技术水平。

 

第六，技术开发时，从相对简单的领域做起，循序渐进，逐步接近并攻克核心技术。既不好高骛远地唱高调、提出“大跃进”目标（许多企业喜欢这样做），也不因为彼岸过于遥远而放弃启程、放弃跬步千里的努力。聚焦于某些领域，不四面出击，分散力量；只要认准了方向，就绝不投机、动摇和后退，盯住目标，锲而不舍。用任正非自己的话说，就是像阿甘那样，有一股“傻”劲儿，一直“傻”干。海思芯片的开发成功就是一个例证。

 

从机制设计的角度看，驱动、促进华为技术进步的机制主要有：

 

第一，学习对标。华为创业以来，一直以全球范围内的先进企业为标杆，引进、借鉴、学习它们在技术战略管理、研发管理等方面的成熟经验，尤其是IPD研发流程的导入和应用，对于提高研发活动的效率，起了至关重要的作用。

 

第二，利益激励。除人们熟知的员工广泛持股外，华为将应用型的研发机构均定位为利润中心，直接感受市场压力，同时也分享市场成果。有些朋友可能有所不知，华为每年的利润分配，在股东分配之前大部分作为奖金以绩效为依据发放下去了（华为称作“获得分享制”）。任正非在解释“以奋斗者为本”时，曾谈到按绩效分配和按股权分配的关系，强调利益要向创造业绩的一线“奋斗者”（研发人员是其中最重要的主体）倾斜。

 

第三，内部辩驳。华为在一些研发机构及相关的事业群内部设置“红军”、“蓝军”机制——模仿军队演习时两军的模拟对抗。“蓝军”常常扮演诘难和反驳的角色。任何一种研发方向和技术设想，只有通过辩驳才能清晰图景，明确路径、提高胜算概率，这也是防范“颠覆性”失误和风险的有效手段。

 

第四，组织弹性。华为在员工的职业生涯安排上有一个很有意思的做法，即部分员工大范围、大跨度的调岗和轮换。有时候，研发部门的员工去做营销，而营销部门的员工则调换过来做研发。这样做既有利于培养复合型人才，同时也有利于不同的职能组织之间换位思考、相互协同，真正践行“以客户为中心”原则。这对于提高研发方向及成果的市场针对性和有效性是大有益处的。同时，华为通过研发项目管理机制，激活了组织，使研发人才得以充分利用。

第五，资源保障。技术开发需持续的、高强度的投入，资源从哪里来？除了内部源于利润的积累、员工入股和外部借款外，华为“卖企业”——先后出售华为电气、H3C等合资企业股权——也是重要的资源保障机制。尤其是本世纪初将华为电气业务以7.5亿美元出售给爱默生，对华为持续的技术投入以及渡过行业低潮和战略转型（国际化）起了非常重要的作用。

 

5、卓越的市场开发和客户关系管理

 

今天的华为，在人们的眼里是一家以技术见长的企业。其实，华为创业之初，也没有什么技术基础，企业成长的主要驱动因素是营销。作为一种传统，华为的营销（广义,包括公关、销售以及服务在内）优势一直延续下来。如果说大部分家电企业长期“单轮”（营销）驱动的话，那么华为则是“双轮”（营销和技术）驱动。华为的文化和管理，既催生了“从需求中来，到需求中去”的端对端客户服务流程，也培育出在市场上融入客户、快捷反应、专业过硬的以“狼性”著称的团队。此外，《华为基本法》中，华为作出了“永不进入”运营服务领域的承诺，为和运营商客户结成战略伙伴关系奠定了基石。

 

第一，从边缘市场到中心市场渐次展开，以“不对称竞争”超越对手。

 

无论是国内还是国外，华为在目标市场选择上都是先边缘后中心，先农村后城市。比如在国内市场，先从边远的东北、西北等区域起步，逐渐逼近一线大城市。国际市场上，亦是发轫于亚非拉等“第三世界”国家市场，然后渗透进入发达国家市场——目前只待北美市场的“决战”。之所以这样递进式地拓展市场——“农村包围城市”，主要原因在于华为作为后发的、追赶型的企业，在相当长的时间内，综合实力较弱，只有从行业领先者不太注重或者受制于种种因素（如环境艰苦、市场不规范等）难以建立优势的次级区域市场以及目标客户入手，才有较大的可能取得成功。这些市场的种种限制因素，恰恰成为华为的机会：具有“狼性”的团队能适应种种严酷的生存环境。伊拉克、阿富汗战争期间，随时可能身陷爆炸之中，华为团队坚守不撤；非洲部分落后国家，卫生条件极差，流行病肆虐，华为团队融入其中……这样，在竞争对手没有优势或不构成绝对优势的市场空间内，华为可以集中更多资源、派出更多人员，贴近客户，反应敏捷，从而可以构成整体上的“不对称竞争”，即存在显著的甚至压倒性的优势。

 

从争夺市场的动态过程看，即使整体竞争力逊于对手，也可以在每一个局部战役中，集中优势兵力，“压强”式运作，超越甚至“数倍”于竞争对手，致力于消灭对手“有生力量”（将客户资源抢到手），务求必胜。这是毛-泽-东军事思想在现代商业竞争中的有效运用。华为创始人任正非军人出身，有军事家的素质特征；华为的竞争风格也很有“血性”，勇猛、顽强、坚韧、强悍，能打硬仗和恶仗。以手机终端产品为例，其负责人也坦言：华为属于“刺激—反应”型的。“小米”崛起之前，手机业务循序渐进、不温不火地发展；“小米”反而把华为的“血性”激发起来了。

 

第二，实施战略性客户关系管理。

 

首先，将人们通常所说的“公关”和客户“关系”，上升到战略层面，运用组织机制和组织的力量（健全职能、制定流程、安排协同、管理绩效）构建优势，使客户关系开发、突破、维护的创意、方案以及执行都有了组织保证，从长期看亦有了核心能力的支撑。江湖上流传着许多华为“搞定”客户的精彩故事，它们的主角虽然是一线人员及团队，但内在、持久的源泉在于组织机制。

 

其次，对于客户关系管理，从客户选择、需求分析、接洽、接待、介绍、沟通、投标到方案设计、项目施工和交付、售后服务、合约履行，全程制定并执行严格、细致、精准的流程和操作（作业）规范，将弹性较大的营销过程纳入工业化、信息化管理，保证了客户关系管理工作的卓越品质。许多去过华为的朋友，都对司机的表现以及接待工作赞不绝口。这样的工作绩效不仅来自于华为员工的敬业精神和专业素质，而且来自于日积月累的严格管理。

 

再次，面对国内外运营商这样的强势客户，寻找多种形式的双赢合作模式。如业务上的嵌入式配合、客户辅导、联合开发等。随着时间的检验，过去的一些合作模式可能终止了，但着眼于长期，双方组合运作的客户关系管理经验却沉淀下来并转化为新的形式。

 

第三，采取“特种兵”式的市场运作模式。

 

一线客户开拓小组——通常被称为“铁三角”——由客户经理（团队）、产品经理（团队）和交付经理（团队）组成，既分工又合作，共同完成客户开发和服务工作。他们像“特种兵”那样素质优秀、装备精良，能够突进、投放到距离市场和顾客最近的地方；同时，后方提供强有力的支持、服务和指导（包括训练、装备、信息、给养、炮火、运送投放、行动引导等）。由于“特种兵”最了解市场情况，“听得见炮火”，因而具有相机决策、敏捷反应、“呼唤炮火”的权力。在组织文化、绩效管理、能力开发等多重因素作用下，华为市场一线的“特种兵”们公认具有“狼性”——敏锐、快捷、准确、勇猛、顽强、坚韧、团结；在机制驱动、流程牵引、资源保证（后方强大的炮火支持）下，于激烈的市场竞争中能够攻城掠寨、节节获胜。这种模式既有灵活性和机动性，同时又有整体性和协同性。

 

在此基础上，华为将营销组织体系划分为若干个层级：直接面向客户承担市场业绩责任的办事处被称作“海军陆战队”，团队精干、战斗力强，善于占领“滩头阵地”；后面提供支持的是较大区域市场的管理机构（大区，如“中国区”、“美洲区”等），称作“重装旅”，主要职能是基于专家队伍的专业服务；最高指挥协同机构是“片联”（“片区联席会议”，借鉴美军的“参谋长联席会议”体制），这是总部营销战略制定和总体指挥系统。这样前后关联的组织结构将市场一线与后方支持、战略制定与战略执行有机结合起来了。

 

6、竞争优势的来源：战略导向

 

华为之所以能在国内、国际两个市场上实现对国际领先品牌的替代，能持续保持竞争优势，最主要的原因在于华为的成长模式是战略型的。这种成长，是战略运筹和战略行动（执行）相结合的产物。所谓“战略型”（反义词是“投机型”），有以下几个特征：

 

第一，有清晰的战略愿景、目标和方向，知道企业往何处去。一旦愿景、目标确定下来，就不左右摇摆、轻易变化（除非因环境变化重大战略重构）。

 

第二，重视与成长相关的基础性、长期性要素（亦称战略性要素，主要是核心技术和人力资本），在资源配置、战略行为上向这些要素倾斜，不间断地持续投入，并通过有效的举措使之生成、积累和提升。

 

第三，正如华为的一则广告语所说：“不在非战略机会点上，消耗战略竞争力量”，华为长期作为后发者和追赶者坚持“聚焦”于核心业务和核心技术，将所有的力量汇集在“针尖那么大的地方”。不分心、不分散资源，在战略路径上奋力向前，不为路旁的花花草草所吸引。

 

第四，对成长的路径、方式、阶段有时间和空间上的谋划并坚决执行到位，在推进过程中进行迭代式、反馈式修正和改进，保持战略的有效性。

 

第五，打通战略和组织，使战略任务的完成以及战略举措的执行具有组织保证。组织形态、结构、运行机制，以及组织能力都是为战略服务的。

 

战略型成长的支撑：组织能力

 

1、管理平台的建立

 

华为在“管道”（通信网络设备）、“终端”等领域相继取得了不同程度的成功，正向“企业网络”和“云计算”以及新能源领域进军。朋友们可能会问：这种多元化或多角化的基础是什么？很难说是核心技术，因为不同领域的技术差异殊大。从华为的战略行动、成长过程和经营管理的实践看，是将“管理平台”作为分蘖式成长（“分蘖”，植物学名词，系指植物在同一根系上形成分枝）的支撑。所谓“平台”，具有宽阔的包容性和厚实的基础性特点，正如机场跑道能容纳、承载多种机型的飞机。同时它又具有递进性，类似于软件从“1.0”向“2.0”乃至更高层级提升和进化。华为的管理平台，是一个复杂庞大的结构，包括3个层次：

 

（1）组织文化平台

 

这是管理平台的基础层面。对华为的战略行为和管理行为构成牵引、指导和制约。而组织文化平台又包括两个要素：一是核心价值观体系。华为在发展过程中，逐步形成、沉淀了若干价值观共识，成为企业生命体的“灵魂”和成长的源泉。这些“核心价值观”包括“以客户为中心”、“以奋斗者为本”、“天道酬勤、艰苦奋斗”、“批评与自我批评”、“开放及‘灰度’”等。二是核心价值观的塑造、影响、内化机制，包括领导人讲话、制度政策、管理体制机制、领导行为和作风、沟通机制和传播媒介、组织氛围等等载体和途径。

 

（2）管理体系平台

 

这是管理平台的主体部分。它以企业价值链为基本框架，从“战略、计划和预算管理”、“客户/市场管理”、“集成研发（产品生命周期）管理”、“集成供应链管理”到“人力资源及干部管理”、“信息系统管理”、“企业文化管理”、“行政支持管理”，每个模块都包含“组织架构”、“管理体制”、“运行流程”、“制度规范”、“作业模式”、“管理方法”、“管理技术”等要素。由此，形成一整套不依赖具体个体的管理体系，使组织能够科学、规范、专业、精细地运行，能提高企业的整体效率。在以上各模块的若干个要素中，“组织架构”和“管理体制”是前提，而“运行流程”是核心和关键，“作业模式”是“运行流程”的细化和落实，“管理方法”及“管理技术”则是支持和保障。其中，“IPD”（集成和开发平台）、ISC（集成供应链）平台以及“职位管理”平台等，对华为提升产品竞争力，提高营运效率以及提升内在能力，发挥了极其重要的作用。

 

（3）决策机制平台

 

大家都知道，华为的产权结构和治理结构比较特殊。创始人任正非在股权中仅占很小的比例（2%以下），绝大多数股份由员工以集体的形式持有。这种结构，一方面使得股权结构开放，让更多的员工成为股东（约有8万余名），另一方面又解决了治理效率和有效控制的问题。在此基础上，华为建立了董事会，对重大事项推行集体决策。同时，华为还首创（基于本人的信息）了轮值CEO制，让董事会中若干核心成员轮流担任CEO，定期轮换，旨在培养干部，避免决策风险。这一做法的效果尚待观察——任正非自己也承认“如何适应快速变动的社会，华为实在是找不到什么好的办法。CEO轮值制度是不是好的方法，它是需要时间来检验的。”

 

华为的管理平台，产生了巨大的效果。它使企业真正成为组织，使“基业长青”有了依托。这样一个由模板、流程、方法等组成的整体，需要花巨大代价经年累月完成。华为在打造平台的过程中，坚持科学管理原则，重视国外成熟经验的整体导入（比如和IBM公司的长期合作）。为了真正掌握先进的管理体系，不惜“削足适履”（按华为自己的说法，是要“僵化、固化、优化”三步走），不搞什么“权变”和“灵活性”，不讲什么“特殊性”。2014年，华为隆重评选公司内外对华为管理提升有重大贡献的“蓝血十杰”，是华为重视管理、尊重管理成果的见证。

 

2、组织建设

 

如果说华为真有什么秘密的话，那就在于“组织建设”；如果说华为真有不可模仿的核心能力的话，那就在于“人”，在于华为的“奋斗者”。这里的“人”和“奋斗者”，不是个体、孤立状态的人，而是组织中和团队中的人；这里的组织和团队，是由相互平等和尊重的优秀个体组成的整体。华为最大的成功，在于有效激励和管好了一批有自尊、有知识、有追求的年轻知识型员工。在中国数千年的小农文明和皇权统治背景下，要么“反智”，不尊重知识者；要么将知识“伦理化”，将知识者“奴才化”。华为作为知识型企业的标杆，按照“知本”和“资本”有机结合的理念，信奉“人力资本优先增长”，打造了一支有共同的使命和价值观、有创业精神、骁勇善战的“铁军”。有了这样一支铁军，什么硬仗、恶仗都能打，什么样的高地、山头都能攻克。

 

如何打造一支“铁军”？换言之，如何进行组织建设？上文提到了的“管理平台”是一种有效手段，或者说，“组织建设”是“管理平台”中的应有内容。但是，“管理平台”并非“组织建设”的唯一手段，华为的组织建设是包括政策（战略）导向、战略行为和管理平台等在内的立体体系。如果把“思想建设”（价值观管理，前面已提及）独立出去，“组织建设”的主要环节和要点有：

 

第一，建立利益共同体。华为坦承，和员工的关系首先是“利益共同体”，只有在此基础上才能成为事业共同体和使命共同体。利益共同体主要体现在：广泛的内部员工持股，基于绩效的利润分享，人力资源市场上有竞争力的薪酬，以及制度化的员工救助和关怀。由于设计和实施了利益分享机制，因此华为基本上做到“利出一孔”（个人利益与企业利益相统一），从而能够“力出一孔”（齐心协力）。

 

第二，员工能力开发。华为的人才来源主要是优秀的毕业生，这使得华为团队具有良好的素质基础。华为建立基于组织分工的职位管理体系，确立职位对任职者的要求和标准（从任职资格到经验标准）。在此基础上，对员工进行分层分类、阶梯式、递进式的技能训练，并将训练结果与员工任用、晋升结合起来。实施内部教员制，精细安排员工职业生涯；让年轻员工到市场一线、到艰苦环境中去锻炼，使之在职业生命周期中职位阶梯与人力资本（技能）同步成长。

 

第三，以绩效为尺度的评价。组织的公平、公正主要体现在员工的绩效评价上。在“价值创造——价值评价——价值分配”的人力资源管理体系中，以“评价”为中心环节。华为推行全员考核、不合格者淘汰，始终保持企业内部的竞争性、压力和张力。在考核指标结构上，将短期业绩指标、长期战略行为指标和团队建设指标等结合起来，保持考核导向的平衡型和合理性。在考核结果的分布上，坚持不同考核结果档次的正态分布，提高考核的严肃性和有效性。在绩效管理方面，华为遵循理性原则，其风格更接近军队而非家庭。

 

第四，干部管理。这是华为组织建设中最为重要的环节，是打造“铁军”的主要手段。在干部培养上，创造条件使之“战争中学会战争”；建立干部职业生活中的横向流动（轮岗轮职）和纵向流动（可上可下）机制；重视培养后备干部。在干部的选拔任用上，类似于“猛将必发于卒伍”，注重“上甘岭”上选干部，并构建干部推荐、干部考察、干部任命“三权”分立制衡的机制，以保持用人的公正性和准确性。在对干部的品德和行为要求上，特别强调“批评与自我批评”的态度和能力。

 

第五，行为约束。采取有效措施，防范和打击腐-败，保证组织机体的健康和团队的纯洁性。

 

如果说华为建立管理平台主要参考国外领先企业经验、依据科学管理原则的话，那么，组织建设则有鲜明的本土特征，其文化源流清晰可辨。这也显现出任正非思想和华为文化的开放性和包容性。（在对待不同的管理文化方面，华为的做法是唯我所用，不作长期纠缠在许多人脑中的“体”、“用”之分。中西管理思想，相互为“体”，亦相互为“用”，融合为一体。）需要特别指出的是，华为的战略导向以及相应的战略行为，主要源于任正非的管理思想。而任正非的思想谱系中，有源于其成长背景的理想主义，有源于其研究工作的科学精神，有源于其部队生涯的军事思维，也有源于其学生时代的创新意识。多种养份熔于一体，开出了绚丽的战略之花。