项目管理的三五九

三：三大约束条件：范围 时间 成本
五：五大过程组：启动过程 计划过程 执行过程 监控过程 收尾过程
九：九大知识领域：范围 时间 成本 质量 风险 人力资源 沟通 采购 集成

三
所谓项目管理三角形，是指项目管理中范围、时间、成本三个因素之间的互相影响的关系。

　　项目作为一个整体，要使各方面的资源能够协调一致，就要特别熟悉项目三角形的概念。项目三角形中的范围，除了要考虑对项目直接成果的要求，还要考虑与 之相关的在人力资源管理、质量管理、沟通管理、风险管理等方面的工作要求。项目三角形中的成本，主要来自于所需资源的成本，自然也包括人力资源的成本，这 些资源通过不同的方式获得，可以对应不同的成本，对资源的需求与工作范围和工作时间都有直接的联系。
　　项目三角形强调的就是这三方面的这种相互影响的紧密关系。
　　1）为了缩短项目时间，就需要增加项目成本（资源）或减少项目范围；
　　2）为了节约项目成本（资源），可以减少项目范围或延长项目时间；如果需求变化导致增加项目范围，就需要增加项目成本（资源）或延长项目时间。
　　因此，项目计划的制定过程是一个多次反复的过程，根据各方面的不同要求，不断调整计划来协调它们之间的关系。在项目执行过程中，当项目的某一因素发生 变更时，往往会直接影响到其他因素，需要同时考虑一项变更给其他因素造成的影响，项目的控制过程就是要保证项目各方面的因素从整体上能够相互协调。

项目管理三角形的涉及内容

 

五
启动过程
启动过程最重要的两个输出就是项目章程和项目初步范围说明书.项目章程最重要的除了委任项目经理外,就是要表达清楚为何要做这个项目(市场需求,商业目 的,技术领先),另外项目章程里面也会涉及到干系人,粗的成本估算和进度里程碑等信息.项目章程可以由项目管理团队拟制,但批准一定在高层管理批准,因此 说如果项目章程变更已经不属于项目变更控制范围了.

 

初步范围说明书基本包含了范围说明书涉及到的所有内容同时还包含了初步的WBS分解,因此到了范围管理阶段后会根据初步范围说明书去制定范围说明书 和 WBS.初步范围说明书不能够理解为仅仅包含范围,而是包含了假设约束,风险,干系人,范围,交付物,粗进度里程碑, 粗成本费用估算等诸多内容.另外范围说明书一个重要内容就是验收准则和项目边界,除了说清楚做什么还要说明清楚不做什么,防止后期项目验收的时候扯皮.对 于为何要在启动过程中增加项目初步范围说明的一个重点个人认为初步范围说明在这里包含了一个可行性研究的内容,如果双方在启动过程都无法达成一致就不用在 进入到计划过程中了.

 

 

计划过程
首先我们来看对于范围管理,质量管理,人力资源管理,沟通管理和风险管理都有对应的子计划.而对于成本管理和进度管理则没有对应的子计划,但实际上这部分计划内容是存在的只是合并到了项目管理计划中.因此应该把项目管理计划理解为一个整合的计划.

 

对于计划过程,除了输出计划本身以外最重要的输出就是基准.基准是后面跟踪和监控的基础.对于范围管理而言由范围管理计划,WBS和WBS字典共同 构成范围基准.对于进度管理计划则只有在进度表制定完成后才能够形成进度基准,由于进度基准应该存放在项目管理计划中, 因此需要对项目管理计划进行更新.对于费用管理,则在费用预算完成后才能够形成费用基准,也需要对项目管理计划进行更新.对于质量管理需要在质量管理规划 过程中输出质量管理计划和质量基准.而对于人力资源计划和沟通管理计划则没有专门的基准可言,对于风险管理过程来讲一个重要的输出是风险登记册,风险登记 册虽然算不上基准但确实后续风险跟踪控制的重要依据.

 

在这里有重要的概念是绩效衡量基准(performance measurement baseline),绩效衡量基准是项目管理计划的一个重要内容,包括了进度,成本和质量的基准. 也可能包含技术和质量参数.在这里重点是理解基准和度量基准的差别,重点区别在于各自所起到的作用,基准更多是用来控制变更,并作为下游执行的依据.而度 量基准是用来和项目实际执行实际数据作比较,看项目是否满足绩效.

 

在计划阶段范围管理和进度管理是紧密结合的,因此范围基准是进行活动定义的重要输入.对于活动持续时间估算而言除了要考虑使用什么资源外还需要考虑 资源的费用,因此活动费用估算也是活动持续时间估算的一个重要输入.在这里对网络图不能简单理解为了活动排序完成就能够形成完整的网络图,完整的网络图包 含了持续时间和关键路径的计算.这样在制定进度时候才能够进行网络分析和关键路径分析.另外网络图和关键路径还形成不了最终的进度表,我们还需要资源日 历,进度的压缩和资源的平衡.只有充分考虑了这些因素后才可能形成合理的进度计划出来.

 

 

执行过程
执行的依据是什么呢?基准是执行的依据.而如何去执行则定义在项目管理计划或相关的子计划中.执行过程组一共只有7个过程,一个是整体管理中的指导和管理项目执行.另外是实施质量保证,项目团队组建,项目团队建设,信息发布,询价和卖方选择.

 
任何执行过程都存在两个方面的输入,一个是根据原来的基准来执行.另外一个就是要根据监控中发现的变更来执行,但主要变更必须要得到了整体变更控制批准后 才能够执行.因此批准的纠正措施,预防措施,变更请求,缺陷补救等都是重要的执行输入.在这里要注意的是质量保证过程,质量保证中有质量审计,需要对依据 实施的各种变更或纠正措施进行确认.因此质量保证的输入是已经实施的变更请求,纠正措施和预防措施而不是批准的.

 

 

监控过程
监控过程需要回答三个问题,我如何进行监控(计划来回答),根据什么来监控(基准来回答),实际信息如何获取(绩效来回答).通过这三个问题基本上就理解 清楚了监控过程的输入.在这里需要搞清楚绩效报告和工作绩效的区别:工作绩效+基准 = 绩效报告.因此说工作绩效仅仅是简单的度量数据的收集,而绩效报告是需要和基准进行比较和分析,得出实际的进度和成本的领先或滞后情况(EV分析).现在 还无法理解清楚的是为何进度控制输入只有绩效报告,而质量控制输入只有工作绩效.

 

整体变更控制是一个重要的过程,其输入和输出都很好理解,主要是对请求的变更,推荐的纠正或预防措施进行批准.因此该过程可以输出批准的变更请求和 批准的纠正措施.但关键点在对于干系人管理过程,除了可以输出已解决的问题外,也可以输出批准了的变更请求和批准了的纠正措施,对于这种批准是否走了整体 变更控制在这里暂时无法搞清楚.
对于缺陷的发现一般是属于质量管理的范畴,因此监控项目工作和实施质量控制才会输出推荐的缺陷补救措施.

 

 

收尾过程
收尾只包含项目收尾和合同收尾两个过程组.收尾包含了行政收尾和合同收尾,收尾首先要完成所有的相关活动,发布与收尾相关的报告.然后再收尾外部供应商的合同.更新组织过程资产并释放资源. 

九
　　项目管理三角形涉及到项目管理知识体系中全部九个知识领域。
　　1、项目范围管理：要保证项目成功地完成所要求的全部工作，而且只完成所要求的工作。这一知识领域包括：
　　1） 项目启动：对项目或项目的阶段授权。
　　2） 范围计划：制定一个书面的范围陈述，作为未来项目决策的基础。
　　3） 范围定义：把项目应提交的成果进一步分解成为更小、更易管理的组成部分。
　　4） 范围确认：正式地认可项目满足了范围要求。
　　5） 范围变更控制：控制项目范围的变更。

　　2、项目时间管理：要保证项目按时完成。这个知识领域包括：
　　1） 活动定义：识别出为产生项目提交成果而必须执行的特定活动。
　　2） 活动排序：识别并记录活动之间的相互依赖关系。
　　3） 活动时间估计：估计完成每一个活动将需要的工作时间。
　　4） 制定时间表：分析活动顺序、活动时间的估计和资源需求，建立项目时间表。
　　5） 时间表控制：控制项目时间表的变更。

　　3、项目成本管理：要保证项目在批准的预算内完成。这一知识领域包括：
　　1） 资源计划：决定为执行项目活动所需要的资源的种类（人员、设备、材料）和数量。
　　2） 成本估算：对于为了完成项目活动所需资源的成本进行估计。
　　3） 成本预算：把估算的总成本分配到每一个工作活动中。
　　4） 成本控制：控制项目预算的变更。

　　4、项目质量管理：要保证项目的完成能够使需求得到满足。这一领域具体包括：
　　1） 质量计划：找出与项目相关的质量标准，并决定如何满足标准的要求。
　　2） 质量保证：对项目绩效做经常性地评价，使得有信心达到质量标准的要求。
　　3） 质量控制：监视特定的项目结果以判定是否满足相关的质量标准，并找出方法来消除不能满足要求的原因。

　　5、项目人力资源管理：尽可能有效地使用项目中涉及的人力资源。这包括：
　　1） 组织的计划：识别、记录、指派项目的角色、责任和报告关系。
　　2） 人员获得：使项目所需的人力资源得到任命并在项目中开始工作。
　　3） 团队建设：开发个人的和团队的技能来提高项目的绩效。

　　6、项目沟通管理：保证适当、及时地产生、收集、发布、储存和最终处理项目信息。其中包括：
　　1） 沟通计划：决定项目相关者的信息和沟通的需求，包括谁需要什么信息，什么时间需要，以及得到信息的方式。
　　2） 信息发布：及时地把所需的信息提供给相关者使用。
　　3） 绩效报告：收集、分发绩效信息，包括状态报告、进度衡量和预测。
　　4） 管理上的结束：产生、收集、分发信息，使项目或项目阶段正式地结束。

　　7、项目风险管理：对项目的风险进行识别、分析和响应的系统化的方法，包括使有利的事件机会和结果最大化和使不利的事件的可能和结果最小化。这一知识领域包括：
　　1） 风险管理计划：决定如何处理并计划项目的风险管理活动。
　　2） 风险识别：决定哪些风险可能会影响项目，并记录风险的特征。
　　3） 风险定性分析：对风险和条件进行定性分析，根据对项目目标的作用排定优先级。
　　4） 风险量化分析：度量风险的可能性和后果，并评估它们对项目目标的影响。
　　5） 风险响应计划：对于影响项目目标的风险制定过程和方法来增加机会和减少威胁。
　　6） 风险监视和控制：监视已知的风险，识别新的风险，执行风险减低计划，在整个项目生命周期中评价它们的有效性。

　　8、项目采购管理：为达到项目范围的要求，从外部企业获得货物和服务的过程。在这一知识领域中包括：
　　1） 采购计划：决定采购的内容和时间。
　　2） 邀请计划：记录产品需求，识别潜在来源。
　　3） 邀请：根据需要获得价格、报价、投标、建议书等。
　　4） 来源选择：从潜在的销售商中进行选择。
　　5） 合同管理：管理与销售商的关系。
　　6） 合同结束：合同的完成和结算，包括解决任何遗留问题。

　　9、项目集成管理：保证项目中不同的因素能适当协调。这一领域包括：
　　1） 制定项目计划：集成、协调全部的项目计划内容，形成一致的、联系紧密的文件。
　　2） 执行项目计划：通过执行其中的活动来执行项目计划。
　　3） 集成的变更控制：在整个项目中协调变更

      (转自：www.cnblogs.com/Arlen/archive/2008/02/20/1074895.html)