信管之项目沟通管理

    项目沟通管理是项目管理的重要组成部分，许多专家认为项目尤其是IT项目失败的重要原因就是沟通的失败。当前信息系统集成企业普遍存在对信息的管理缺乏重视，缺乏信息共享、传递和使用的规范；IT技术人员往往忽视非正式的沟通方式，但又不喜欢将信息按规范的格式写成文档；IT技术人员习惯于专业术语，不擅长和管理层与客户沟通；组织人员内部的需求，也是客户和公司管理层的主观要求。本文根据项目沟通管理的主要过程，并结合该项目实际情况进行论述项目的沟通管理。

启动阶段

做好项目干系人分析

    进行项目的干系人分析是项目沟通管理的第一步，也是沟通管理的基础。这就要求项目经理在项目之初进行项目干系人分析，哪些人是项目干系人，确认项目如何对信息进行收集和整理，他们对这个项目的信息需求是什么，什么时候需要，按照什么方式进行信息分发，以及他们对项目的影响程度等问题，通过我们的分析，本项目的主要干系人如下： 

    项目决策层：该层主要是医疗中心主任和公司领导，他们是项目的决策者，项目整体实施成本、项目进度计划和项目实际进度报告是他们最关心的；在和他们进行沟通时除了提交整体进度计划外，还需要定期汇报项目实际进展报告，当然对项目进展过程中的重大问题也是需要他们决策的。

    项目管理层：该层主要包含城镇居民科科长、医保中心信息中心主人、项目经理、公司项目职能经理、医院医保科科长、项目网络建设方项目经理等，这层是该项目的管理者，也是项目的具体负责人，他们不但要清楚并参与项目的具体计划和执行情况，还有对项目进行监督、管理和协调等方面的工作。

项目具体经办层：这层就是由我们项目组成员、街道社区经办人员、医院经办人员和网络安装调试人员等。他们负责项目的具体工作，比如我们项目组成员要负责系统的设计、开发、测试和安装培训等方面的工作，需要清楚项目的每一步计划和安排，需要理解项目变更相关事项，需要每周进行项目例会等。建立干系人登记册如下：

姓名	联系方式	部门	职位	性格特征	兴趣爱好	权力	对项目的关注点	对项目的影响力

建立干系人需求与贡献表如下：

干系人	期望与需求	贡献
高层管理	所有项目都能顺利完成，建立和客户的良好关系以便有更多的项目，项目符合公司/部门的发展计划。	在关键时候代表开发部门和供应商/客户代表谈判。
项目经理	让项目都能顺利完成，建立和各干系人的良好关系。	和所有干系人联系，保证项目正常开展。
程序员	通过项目获得技术经验，体现个人的能力，获得更好的年度考评结果。	获取用户需求，开发软件，维护系统，诊断故障。
用户代表	开发团队能开发出用户需要的软件，最终用户能通过软件提高效率。	帮助开发团队联系最终用户，汇总/决定用户需求，推动项目进展，要求赞助人提供资金等。
最终用户	通过使用项目得到原来无法得到的结果或提高效率。	提供自己的需求，试用软件，提供反馈意见，要求赞助人提供资金等。

 

规划阶段

编制项目沟通计划 。

通过项目的干系人分析，并结合各种常用的沟通技术，比如项目组成内部沟通讨论再外部沟通原则、内外有别的原则、项目汇报原则等方面的内容，我们制定出了项目沟通计划。建立项目沟通管理计划如下：

干系人分类	干系人名称	沟通要求	沟通跟踪记录
沟通内容	发布频率	发布方法	发布形式	发布人

 

执行阶段

一、 建立高效的信息沟通方式、落实信息收集、整理和分发。

信息分发是向项目干系人及时地提供所需的信息。包括实施沟通管理计划以及对始料不及的信息需求的应对。我们把该项目分为需求分析阶段、软件设计与编码阶段、集成测试阶段、安装实施阶段、试运行阶段和项目验收阶段等6个阶段。在每个阶段我都会以书面的形式提交项目阶段总结，并向项目决策层汇报，有时在项目进展到阶段中间时，我也会到领导办公室坐坐，口头汇报项目进展情况。对于管理层，特别是我和客户方的信息中心主任、城镇居民科科长，我们每周都会召开碰头会议，总结本周的工作情况，分析工作中出现的问题，商讨具体的纠正措施，确定下周的工作任务等。对于项目具体经办层来说，项目的沟通工作就更加具体和细化。比如对于我们项目组来说，每天都会召开一个简单的工作会议，要求每介绍自己当天的具体工作情况，以及需要哪些人配合的工作事项等；对于系统设计变更等方面的行为，项目组随时会召集相关人员在一起，说明变量的来源，讨论变更对项目组的影响，确定变更的各部分的具体修改要求等。

二、 做好问题日志，加强项目干系人管理。

项目干系人管理是指对项目干系人需要、希望和期望的识别，并通过沟通上的管理来满足其需要、解决其问题的过程。项目干系人管理将会赢得更多人的支持，从而能够确保项目取得成功。

为了更好的对项目沟通进行管理，以满足信息需求者的需求并解决项目干系人之间的问题，我们在项目办公室平台上建立了两个项目问题日志表，一个是用于项目组内部沟通用的，另外一个是用于项目组和外部沟通用的。项目组干系人才能查询并提交相关的项目问题日志。当有任何需要沟通的问题，大家可以在项目问题日志上登记，由项目经理每天都要求阅读问题日志，并组织人员了解问题出现原因，协调问题解决办法等。建立干系人管理策略如下：

干系人分类	干系人名称	管理策略	管理风格	沟通策略	备注

三、 沟通技巧和方法

六顶帽子思考法

“六顶帽子思考法”分有白、红、黑、黄、绿、蓝六顶帽子，代表六种不同的思考模式：

白帽子	代表信息及质询。我们现在有什么信息？需要寻找什么信息？还缺乏什么信息？
白色是中立的。当我们戴上白帽时，我们拒绝任何争论和提议，我们检测事实，计算我们所拥有的信息，确定我们尚不具备的那些信息，问题的关键还在于：我们如何获致这些信息。因此，这里的焦点是：此时此地我们到底拥有哪些信息？而哪些信息又丢失了？我们希望获得哪些信息？我们将怎样去获得这些信息？
红帽子	代表情绪、直觉、感觉及基于直觉的想法。只需表达即时的感受，不需要进行解释。
红色象征着情感、直觉和预感，它准许人们不顾各种要求证明的诉求而勇往直前。直觉只是一种综合的判断，它依赖于多年的经验，尽管其背后的理由难以被详细解释，但它无疑是有价值的。因此，戴上红帽就意味着：我内在的情感就是一切，我不喜欢（或者喜欢）现在所做事情的方式，我的直觉这样告诉我：“这样做准会坏事（或者成功）！”
黑帽子	代表谨慎、判断及评估。这是不是真的？会不会成功？有甚么弱点？有甚么坏处？一定要把理由说出来。
黑帽是对所发生事件的逻辑性否定，它代表着那类谨慎的和批评的判断。这顶帽子经常被使用，有时甚至可以避免灾难性的后果。但是，如果过度过早地否定有时也会扼杀创造性思维。总之，黑帽关注的问题是：目前可能的问题是什么？存在的困难有哪些？什么是我们应该注意的地方？风险主要来自哪里？
黄帽子	代表效益。这件事为甚么值得去做？有甚么效益？为甚么可以做？为甚么会成功？一定要把理由说出来。
黄帽是对所发生事件的逻辑性肯定，它代表着那种乐观主义的判断，总以为眼前充满灿烂的阳光。它着眼于事情的可行性论证，以及如何完成事情本身。因其前提建立在逻辑基础之上，看起来它比较有益于问题的解决。它主要思考的问题是：我们做这件事情的好处是什么？积极因素是什么？这个想法里有哪些好的概念？如何将它用于我们的工作？
绿帽子	代表创新、异见、新意、暗示及建议。有甚么可用的解决方法及行动途径？还有甚么其它途径？有甚么合理的解释？任何意见都不可抹杀。
绿帽代表着创造性思维、新的观念和其他的选择。当我们戴上绿帽时，我们将着重关注如下问题：除了现有方案，我们还有没有其他更好的选择？我们能不能以其他方式来做这件事？这里有没有另外的一种解释？总之，绿帽是对新思路的探询，具有破旧立新的创造性，虽然有时它有点不顾逻辑与情境。
蓝帽子	代表思考的组织及思考有关的问题。我们到了那个阶段？下一个步骤是什么？作出具体说明、概括及决定。需要使用那顶帽子？
用蓝帽子思考，强调的是对思考过程的管理，它具有总结并掌控航向的作用。它通常为会议的主持者所使用，比如设计思考问题的议程、提出下一步思考的建议、进行讨论的总结并做出最后的决定。我们已经花费太多的时间用于责备和辩驳，现在不妨考虑：我们的讨论是从哪里开始的？我们的目标又在哪里？我们可以做一个概括和总结吗？下一步如何开始行动？即我们究竟应该戴上哪一顶帽子？

    这种思考模式，可更客观、更专注地对事情进行分析，在面对难题时，而不至于彷徨失措、思考混乱。

　　当我们因为某件事情和别人争执时，可以默想：这个人所戴的“帽子”是不是仅有一种颜色？正确的方法也许是:不要歧视任何不同颜色的“帽子”，要使用六顶帽子共同创造平行思考的焦点，产生协同作用，以代替既消耗时间又缺乏创造能力的对抗性的思考方式。这是“合作学习”或“协同学习”的重要方面。

　　此外需要注意的一个问题是：我们不能把每顶帽子分别当成一个人来看待。也许一个人所戴的“帽子”会偏重于某一种颜色，但我们提倡：在讨论的不同阶段，一个人可以转换帽子的颜色，即变换思考角度——这才是开放的态度和合作的态度。

监控阶段

定期进行项目绩效报告。

    收集并分发有关项目绩效的信息给项目干系人，包括状态报告、进展报告和预测。

    状态报告介绍项目在某一特定时间点上的所处的位置，从范围、时间和成本三项目标上讲明目前所处的状态，可采用挣值分析法进行衡量。

进展报告：介绍项目组在一定时间内完成的工作。一般是每月完成一次进度报告，项目进展报告可视为每月进行的状态报告，但更细致、微观，进展报告除更示基本的绩效指标，同时需要分析进度滞后（或提前）和成本超出（或结余）的原因，找出根源并提出解决建议。

预测：预测未来的项目状况以及进度估计。

项目绩效报告是测定并评价项目进展情况的一个重要方式，项目组每周都会测量项目的绩效，并整理汇报，特别是出现偏差时我们都会分析原因、提出解决方案等，这样能够使项目干系人都对项目有个比较清楚和客观的认识。这点特别对于我们项目组来说，通过项目绩效报告使大家比较清晰的理解项目的进展情况，明白自己工作不足的地方等。