企业创新的驱动力：设计思考对决客户开发

企业创新的驱动力：设计思考对决客户开发

 

设计思考（为各种问题寻求创新解决方案）和客户开发（了解目标区域的客户情况并争取实力客户）都是企业拓展准客户、增强创新力的方法，二者各有所长。你的公司现阶段更适合哪一种模式？不如来看看吧！

本文来源：steveblank

 

在公司建制上来说，相对于大企业，创业公司麻雀虽小，五脏俱全。有意思的是，大企业反倒不见得比创业公司在建制上更完备。

 

我一直在考察有意向使用精益化方法 (Lean methods) 的大企业。考察过程中发现的难题之一，是为什么需要那么长的时间才能培育出企业创新能力？Hank Chesbrough 和我以前写过一些企业战略课题的东西，曾提出过阻碍企业创新的因素，就隐藏在企业内部。

 

两种推动企业创新的方法：设计思考和客户开发，二者都是将创意转变为产品的企划方案，是创业公司进一步发展的核心理念。

 

尽管二者都强调要走出公司、亲近顾客，但它们也并不完全一样，原因如下。

 

「催」出创新速度

 

创业公司处理事务的速度可谓一流。这种「火急火燎」的工作速度，源于一种工作的紧迫感，就像是有人拿枪逼着你做事一样。对每一位创业公司的 CEO 来说，其命运都与三个数字紧密相连：

1、银行里的存款余额；

2、金钱的挥霍速度（把他们花掉的金额减去所有进项）；

3、他们败完资本关门大吉的日子（收拾旧山河再行创业）。

 

如果你是公司创始人，你常常会因恐惧而觉得反胃，害怕一切都会惨淡收场；浪费掉所有资金，被迫解雇所有员工，还会被媒体曝光（有人曾说过，「不在乎创业失败的人必然没创过业」）。

 

一名创业公司的 CEO，驾轻就熟地将工作的紧迫感，理解为是员工们强迫症式的喜欢实干——生产商品、击败同行、抢占市场，开始盈利，而并非是他们被暗示「要不了多久就会全被解雇」。创业公司首先建立一种高效工作的企业文化，然后再开始工作。

 

在大企业里，员工同样很聪明，但公司却更喜欢销售大同小异的产品、喜欢重复获利。为了实现这一规划，企业文化都是以加工、程序、激励为主旋律。在大企业里，即使最有创新性的项目（不论该项目的创新是体现在工艺上、持续性上还是颠覆程度上）也都并非出于影响公司兴衰的目的——员工是知道这一点的。大公司取消一个项目，也许会让项目成员感到沮丧；但和创业公司不同，员工们仍然会留下来工作，办公室、家庭和公司的大门仍然为他们敞开。大公司的 HR 并不愿意用那种「拿枪逼着员工做事」的风格，给员工灌输工作紧迫感。这种企业文化与其说这是「动力驱使」，倒不如说是「自我满足」。

 

客户开发对决设计思考

 

什么是真正的紧迫感，以及紧迫感如何影响员工的态度和工作，是在培育创新力的过程上，创业公司和大企业有所区别的主因。在这一过程中，有一个步骤是创业公司怎样争取客户，从而抗衡大企业。这就是客户开发与设计思考的不同之处了。

 

客户开发和设计思考在发掘客户需求方面颇为相似，但二者的出发点和操作速度等方面则有很大不同。

 

我定下客户开发的流程，以期可以解决创业公司的两大难题：第一，多数硅谷的创业公司以前都是技术驱动型的，而且基本上现在仍然如此。它们由那些有远见的厂商投资建立。这些厂商已有成熟产品，或者是有基于技术创新的产品理念，现在所需要的只是客户和市场，早年的 Intel、Apple、Cisco、Google、Facebook、Twitter 等大抵如是。第二，资金消耗和现金缩水，意味着创业公司务必得赶在把钱挥霍完之前尽快开发客户、让产品切合市场需求。技术产品的掌握和对速度的需求，决定了客户开发的各项特征，主要包括：

 

1、 快速高效地工作；

2、 规划好核心内容之后再开始——产品是什么、产品要解决的是什么问题，以及什么样的人会买这个产品；

3、 明白「产品切合市场需求」中首要的变量是消费者，而非产品；

4、 在公司之外寻求潜在客户，以检验规划是否正确；

5、 以「见好就收」的原则尽快进行贸易；

6、 尽快造出成品投入市场，并作为样品以供改进；

7、 接受规划不当的可能，做好产品在短期内更新换代的准备；

 

客户开发的流程

 

设计思考同样重视了解潜在客户的需求。但其动力和策略却与客户开发不同。设计思考并不是从创始人的角度和对产品的掌控为出发点的；相反，它从「探索客户的需求」出发，尝试通过快速构建产品原型的方式，加快产品改进的速度，从而降低新产品的风险。设计思考通过灵感、构思和执行的循环，来解决顾客的问题。

 

设计思考非常适合那种并非以生产为主导的项目；时间和资金都很充足，但是主体项目一旦失败，代价也很昂贵。设计思考多出现在大公司，因为新产品需要大笔投入：高昂的工程设计费用、一间新工厂，耗费数千万甚至数亿的新的生产线。

 

但是难题也如影随形。由于大手笔的资金和你的职业生涯都与新产品息息相关，所以得花很大的努力，才能确保你对顾客和产品的理解是正确的。有时候大企业会把它们设计思考的调查拖上好几年（耽误了一代又一代的样品）。在大企业里，通常并不需要带着紧迫感工作（但要清楚这并不是大企业的错。大企业不是排斥紧张工作，只是通常情况下不需要罢了）。

 

两种模式对企业的影响

 

没有哪一种模式适用于所有的企业创新。在理想情况下，你不需要进行客户开发。在弄清客户的问题和需求之前，企业不会开始研发进程；但在弄清客户问题和需求之后，挑战就出现了：决定企业创新的高管，需要了解设计思考与客户开发这两种模式的区别，并且决定哪一种最适合当下的情况。二者的共同之处在于都把产品团队带出企业走向市场，而不同点则在工作速度、紧迫性，以及工作流程是由产品前景主导、还是依客户需求而定。

 

举个例子，你可能通过客户调查，帮助为企业部门的研发工作实现了技术上的大幅创新。再比如说，你也可能受时间限制，难以迅速应对流动的市场和不断变化的竞争环境。甚至你还有可能发现，未被满足的客户需求，是企业创新的良机。 我经常耳闻企业坚持客户开发、反对设计思考的故事，反之亦是如此。而我对此的建议，则是尽量避免两种模式之间的竞争。对大企业来说，哪一种模式是正确的，实际上无关紧要（而且可能我们还没有找到正确的模式）；切实相关的，是你的公司是否跟得上当下的工作效率、产品质量和创新幅度；以及你是否在寻找适合的客户，以配合现实情况和企业流程。不存在放之四海而皆准的模式。

 

美国国家科学基金会 (National Science Foundation) 有充足的证据，以证明客户开发是将现有技术商业化的正确模式。而 IDEO 公司、斯坦福大学设计学院和生物设计的创新过程则证明，设计思考在了解客户需求以及制造满足需求的产品方面，做得非常出色。

 

汲取到的经验

 

1、 客户开发和设计思考都是拓展客户的模式；

2、 客户开发的出发点是「我已经有了一门技术或一款产品，现在的问题是我该卖给谁？」；

3、 设计思考的出发点是「我需要了解客户的需求、反复制作样品，直到我开发出满足客户需求的技术或产品为止」；

4、 客户开发的重点在于提升速度，以及在时间、资源都有限的情况下坚持「见好就收」的决策原则；

5、 设计思考的重点在于让投入量产的产品尽量完美。