从程序员到项目经理（22）：以德服人才能口服心服

（管理有三种方式：威逼、利诱、感召，看看你的经理是哪一种？你又是如何看待华为公司的儿狼性文化呢？）

说起以德服人，相信很多人会想到电影《功夫皇帝方世玉》中的那个雷老虎，他的口头禅便是“以德服人”。雷老虎每次生气想要发作的时候，便会说“我雷老虎要以德服人”，以此压制自己的怒火。

在项目管理中，我们也应该学习雷老虎以德服人的精神。蒙牛集团创始人牛根生曾说：“小胜靠智、大胜靠德”，蒙牛后来因为三聚氰胺事件一蹶不振，正好 从反面印证了这一句话。我们将它移植过来，可以说“一个人做事靠智，带领很多人做事要靠德。”项目经理只有自身具有过硬的德行，才能让员工从内心里佩服、 服从。

1.慎用职位权力

在公司里，项目经理的领导权力主要有两个方面，一方面是制度赋予的职位权力，包括法定权、奖赏权和强制权等，它是由于管理者担任某一职位所赋予的， 只要在这个职位上，人人都有相同的权力，它好比法律一样；另一方面是个人权力，包括专家权和人格权，人格权则好像道德一样，它因人而异，真正体现管理者的 领导力。如何合理使用这两种权力，是每个管理者有应该思考的问题。

程序员部落酋长Joel认为，团队的管理有三种典型的方法，即军事化管理法、经济利益驱动法和认同法，三者对比如下表所示：

管理 方法	特征	本质	权力来源	实施难度
军事化管理法	就是把项目团队当作军队，把员工当士兵，采用铁的纪律来管理	强制 (威逼)	职位权之 强制权	容易
经济利益驱动法	假设每个人的行为动机都是金钱，认为让人们听命于你的最好方法就是给他们物质奖励或者物质惩罚，以此创造行为动机	外部激励 （利诱）	职位权之 奖赏权	容易
认同法	使用人们认同你希望达到的目标，以及管理的个人技能、人格	内部激励 （感召）	个人权力	困难

军事化管理法其实是一种管理错位，毕竟职场不是战场，员工也不是士兵，不会为了一点工资卖命，你可以命令他们干活，还能禁止他们跳槽吗？他们随时可以离开你，另谋高就。

对于经济利益管理法，Joel认为它根本不是一种管理，而是管理的退位，是一种设计精巧的推卸责任的方法。不愿承担责任找到办法将事情做得更好。如 果你使用经济利益驱动法，你就是在鼓励程序员与制度博弈，他们会想尽千方百计让利益最大化。更要命的是，奖励就像给员工服用安慰剂一样，是会产生依赖性 的，一旦没有奖励了，员工的积极性就会消失殆尽。

而认同法是效果最好的一种方法，但也是难度最大的一种方法，它不但依赖于管理者的领导力，还与公司制度、氛围密切相关。

由此可见，职位权力其实是一种简单粗暴的处理方法，无论是“威逼”还是“利诱”的管理方式，都体现了人性本恶的认知，这显然无法激发起人们内心中积极正面的力量，因此管理者使用职位权力必须要谨慎，切忌滥用。

如果项目经理经常使用职位权，这也反应了项目中存在着某种危机，项目经理不得不采取 “威逼利诱”的方法。如果常用强制权，说明项目中冲突不断，无 法通过人性化的途径摆平；经常使用奖励权，说明员工内在动力不足，需要外在的物质激励来推动；常用惩罚权，说明项目经理的管理不能服众，或者员工问题频 出。

总之，如果项目经理依赖于职位权，说明他是一个缺乏领导力的领导者，其人格权过于弱小，工作虽得以运转，但团队的凝聚力不高，员工处于被动工作的状 态。这也印证了史蒂芬.柯维的一句话：“领导不是一个职位，而是一种选择。”是主动领导，还是被动放弃，全在于项目经理自己的选择。

2.欲要服人必先修己

可以看出，斯巴达的文化更接近于狼性文化，而雅典文化则更加符合人性。虽然随着古罗马的兴起，它们最终都灭亡了，但雅典文化不断发扬光大，照亮了人类的史册，而斯巴达的狼性文化却如同流星一般消失了。

狼性文化在中国的复活，是一件偶然的事情。华为公司在市场竞争中不择手段、凶狠残酷、步步进逼，经过几年的“野蛮生长”，终于取得了巨大的成功。可 以说没有华为有成功，便没有狼性文化的广泛流传。其实华为除了有狼性文化，还有伟大的愿景，有高企的收入，有任正非的传奇魅力。如果仅仅想靠狼性文化来复 制华为的成功，无异于痴人说梦。要知道，中国的企业数以百万计，像华为一样把人当作狼看的成功企业，还有几家？全球企业巨头中，我听过谷歌的“遗属福 利”，听过诺基亚的“以人为本”，听过三星公司的“弹性工作制”，听过微软公司的“家庭式办公环境”，听过阿里巴巴的“员工第一、客户第二、股东第三”， 但我没有听说过哪一家公司要把人当作狼来驱使。

以狼性理念来指导做事，的确有很多可取之处。但如果用来管人，就会变得过于冷酷无情。这对于一家高科技企业来说，更加显得不可思议。前几年，华为公 司员工频频自杀或猝死曾在国内引起广泛关注。在华为公司，“员工自杀”成了和“狼性管理”相伴而生的另一个标签。我们甚至可以设想，假如华为没有高薪作为 激励，大部分员工可能很快就会作鸟兽散了。值得庆幸的是，华为公司也意识到了由于“狼性管理”带来的问题，推行了一系列人性化的措施，例如限制员工加班、 设立首席健康官、成立员工协会等。

 

当然，是人性管理，还是狼性管理，往往取决于公司的文化，项目经理能影响的并不多。但大部分企业其实是中性的，也就是说两者兼而有之，在管人方面，以人性化为主，在做事方面，可以借鉴狼性管理的理念，两者并行不悖，也许这才是一个企业应有的生存之道吧。

 

（3）要以身作则

俗话说：“榜样的力量是无穷的。”在项目中项目经理就大家的榜样，项目经理的做事方法，往往就是整个团队的做事方法；项目经理的态度，就是整个团队的态度；项目经理的斗志，也就是整个团队的斗志。因此，项目经理必须以身作则，给员工带好头，做一个好的榜样。

公司有一个项目经理，是一位老员工，个性比较固执，每当上司对项目提出要求，他都要辩解一番，最后每次都不了了之。几年前他曾负责一个项目，刚才始 时项目成员都很配合项目经理的工作，员工士气也很高，可是大半年后，每个人都对项目经理安排的工作挑三捡四，往往项目经理说一句话，他们就要回三四句告诉 项目经理这样做不好，就连项目中最老实的一个女孩子也不听从指挥了。最后项目经理居然将问题归咎于现在的员工太有个性，不好管。然而局外人很容易看出，其 实问题就出在项目经理自己身上，下面的同事已经将他做事的方法和态度照搬过来了。

可以说这是以身作则的反面教材。80后、90后的员工不好管，是很多管理者经常抱怨的问题，其实这样的问题，往往还需要从管理者自身找原因。项目经理只要严格要求自己，给员工带好头，他们自然会变得没那么难管了。

（4）要公平公正

项目经理管理要人性化，同时也要讲究原则，一个重要原则就是要公平公正，将一碗水端平，不能偏袒任何人，否则你得到的是一个人的感激，失去的将是整个团队的人心。

3.项目经理要传递正能量

每个人都会有情绪波动，有斗志昂扬的时候，也有情绪低落的时候，有时候还会对公司或者上级领导产生埋怨，这些都可以理解。但作为管理者，不管自己情绪如何变化，应该注意不能将负面的信息传达给下面的员工。

有时我看到有些项目经理的QQ签名让人很不舒服，例如：“天天加班，累得像条狗”，或者“出差补贴太少，太不值得”，隔天又改成“看来得走人了”。 也许，项目经理说的是实情，但由一个管理者说出来，下面的员工会怎么想呢？他们会想，连经理都觉得没有前途，看来我得另觅高就了，整个项目组的士气必然会 受到重大的打击。

项目经理必须要客观认识公司的环境。也许公司存在这样那样的不足，但哪个公司没有问题呢？难道一旦发现问题就要抱怨给其他所有人看吗？即使你真的想 走，最好也是静悄悄的走，没有必要让别人都知道、都理解你的心情、都来称赞你的先见之明，相反，抱怨公司这是一种对员工、对项目都不负责任的做法。

有些时候，项目经理并没有说公司的“坏话”，但却表现出一种无能为力的态度。例如员工反映问题时，项目经理无可奈何的说：“公司就是这样的”，或者“我也没办法”，这些消极的话，是同样是负能量，显示出管理者没有信心，在这样的熏陶之下，员工还怎么还会有信心继续呢？

项目经理自身要保持积极的心态。在公司里面，一个人职位越高，掌握的信息会越多。一般来说，程序员对公司的了解往往比较表面，他们对公司的印象，很多来自他的直接上司。因此，项目经理应注意自己的言行，帮他们看到光明的东西，向他们传递正能量，例如：

• 遇问题一定要镇定，绝不可胡乱发脾气；
• 不说消极的话；
• 任何场合不讲任何人坏话；
• 不要讨论公司的制度、公司管理层；
• 让员工感受到你的积极、乐观、自信。

这要求项目经理必须控制好自己的情绪。如果项目经理本身有太多负面的情绪，那么你应该好好的思考一下，一是如何管理好自己的情绪，二是自己的职业前 途，是否还有必要有公司待下去，因为你强烈的负面信号，说明你对公司存在极大的不满，如果实在不合适，同样可以选择离开。只要待在公司一天，就应该给公司 做出贡献，将积极正面的东西传达给员工。

 

 

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