“隐性渎职”的40种表现（组织篇）

来源：《商界评论》

　　德鲁克说过：“管理人员付诸实践的是管理学而不是经济学，不是计量方法，不是行为科学……其本质不在于‘知’而在于‘行’；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。”

　　这位伟大的导师一针见血地为管理指出了行动的方向，即结果导向——管理者必须为自己行为的后果负责。

　　而在今天，你很容易到各个企业发现这样的管理者——他们熟练地使用PPT，喜欢用完美的图表和理论逻辑在会议上高谈阔论；泱泱五千年智慧和舶来的理论结合成为完美的辩证法，做每一项行动都振振有词。他们正在做着“正确的事”——但没有在正确的时间与正确的条件下！这实在是一场悲剧！不管看上去有多美，但实际上已经损害了企业利益。

　　这种事情几乎每天、每个企业都静悄悄地发生，侵蚀着企业的活力，后果巨大并且很难发现。与一目了然的失误和疏忽不同，这样的行为往往披上了一层光鲜的外衣，动辄以冠冕堂皇的借口出现在大众的视线中，因此也更具蒙蔽性。

　　这是一种管理的隐性渎职，因为他们忘记了管理者的根本要旨之所在。而我们策划的目的，就是通过大量的采访、问卷调查，撕破冠冕堂皇的假面，还原管理的目标之所在，让这些隐性的、为人所忽视的管理渎职大白于天下。

　　组织篇

　　渎职行为1

　　表象：集中管理

　　真相：不信任、不授权

　　情景：“田部长，你们的广告款什么时候才能到位？我们杂志今天就要签样付印了，如果不能到位只有改在下期刊登了。”

　　“对不起，我们总经理出差飞机误点，还没回来，只要他一签字我们马上办。”

　　“又是这样啊，你们不能找个副总签字吗？”

　　“不行的！集团有规定，上了2000元的开支都要总经理签字……”

　　每次接到这样的电话，美味食品集团媒介公关部部长田甜都感到非常无奈。对方急，她更急。然而她们都还不算最着急的人，生产上缺一种特殊的配料，采购部的人等签字急得直跺脚。

　　飞机整整晚到了2个小时，当赵总经理下午4点走进办公室的时候，等他签字的人已经排成一溜小队。赵总边问边审核，他问得非常详细，签一个报告少则5分钟，多则半个小时。

　　田甜等不得了，她直接挤到赵总面前：“赵总，杂志社那边马上要签样，如果不及时打款这期就上不了广告了。”

　　赵总抬头望了她一眼，说：“急什么？没看见生产部等米下锅吗！我们花钱还怕打不着广告，喊他们等着，不行我们换家媒体。”

　　“但是赵总，这家是业内影响力最大的杂志，而且下期正好是我们的旺季……”还没容田甜说完，赵总挥挥手，意思叫她别嚷嚷了。

　　田甜更加郁闷，集团集中管理，因为签字而影响广告投放已不是一两次了。而且管理层对广告投放的理解还停留在“我花钱，看我愿意”的层面上。田甜开始考虑自己是否有继续留在这里发展的必要。

　　点评：企业管理层大权小权一把抓，美其名曰“统一管理”。但企业发展大了，不合理放权、不信任下属，如何能提高效率？

　　渎职行为2

　　表象：为了准确决策尽可能收集信息

　　真相：管理者借此维护和扩大自己的权威

　　情景：2006年9月12日，惠普董事会主席帕特里夏·邓恩宣布辞职，此前她授权私家侦探调查董事会成员和记者的电话记录，最终引起美国国会、联邦和加州政府介入调查。

　　邓恩在辞职声明中仍然为调查行为辩护，称泄露董事会的机密对公司造成潜在的伤害，因此只就调查采用了“不适当的技术”表示道歉。

　　不从公共伦理的角度分析，从信息获取本身的角度而言，“电话门”事件还从一个侧面反映出当前公司信息管理中“过度控制”的倾向。不少的管理者，近乎偏执地获取并控制尽可能多的信息，不仅仅是为了科学决策，其实本意是借此维护和扩大自己的权威和组织内的影响力。

　　点评：毫无疑问，准确充分的信息对管理至关重要，但许多人并没有意识到信息同时还是权力。为了考核工作的前提是需要向谁报告，然后一级一级上传，这种信息的顺序就对应公司权力金字塔的阶梯。

　　于是经常出现越级上报的情况。这并不代表就结成了利益联盟，上报内容也不重要，关键是这种行为本身，除了获取基层信息的公心，也有保护自己的私心。无论上级还是下级主动，都无形中加强双方的地位，而削弱中间层，可能就是要满足一切在握的权力欲。

　　渎职行为3

　　表象：基础管理工作都已理顺

　　真相：天天打擦边球，经营只出不进

　　情景：远大广告公司最近引进了一位总经理，开始一个月很讨老板欢心，老板觉得他是真心在为自己卖命。

　　因为他一上任就取消了员工的双休，要求员工每周上六天班，目的是使员工能在办公室更充分地工作；接着就是执行严格的坐班制度，一个月的外出次数有严格限制；第三是上班时间不许去咖啡室聊天，并将原来的咖啡室改为教室，每天下班后学习一个小时；第四是加大考勤的权重，作为绩效考核的重要依据……

　　虽然老板对他的作为很满意，但是一年过去后，除了这些弄得鸡飞狗跳的外围措施之外，这位总经理仍然无法解决公司生存最基本最核心的问题——业绩增长。尽管成本一再压缩，但无法掩盖经营只出不进的窘境。而随着核心员工的大量流失，剩下的人更加感到前途迷茫。

　　点评：行政管理与公司绩效并不成正比，并不是管理得越严格，效益就越好。管理层需要选择的是能带来良好效益的管理方式，而不是讨老板欢心的严格管理。特别是作为知识密集型的广告公司，行政管理上过于严格，反而会有反作用，抑制创意的激发，宽松愉快的环境也许比严格对业绩增长更有效。

　　渎职行为4

　　表象：民主决策

　　真相：争论引发内部对抗

　　情景：长青公司新近接了一笔500万元的装修大单，这可是公司有史以来最大的一个项目。作为阶段性的成果，自然要引起相应的重视，公司决定把所有员工召集起来，共同为做好新项目出谋划策。

　　会议一开始，总经理胡波首先解释了召集大家开会的目地：“过去我们公司做项目，都是我拍板决定项目方案，大家去执行。这次公司接到这么大的项目，我们管理层希望广泛征求大家意见，集思广益。大家来场‘头脑风暴’，讨论个最优方案，让这个项目打响公司品牌，把公司业绩推上一个新台阶。这次我们把决策权下放给大家！”

　　会议进行得非常热烈，从设计、采购、施工、质监、财务到行政等各个部门的员工都踊跃发言，提出自己的意见和建议。几轮归纳整理，逐渐形成了两派意见，双方相持不下。随着争论的升级，大家不免跑题，通过彼此过往工作中的失误或差错攻击对手。这下对抗代替了合作，冲动代替了理智。一方朝东，一方就非要朝西。眼看场面失控，胡波赶紧采取冷却措施：结束争论，宣告管理层将综合两种意见制订方案。

　　然而问题并非到此为止，最终制订的方案在执行过程中遇到相当多阻力。采取A意见的部分，持B意见的人员相当不配合，反之亦然。而且这种加深的成见不是一朝一夕就能消除，直接影响了以后的工作。这让胡波头疼不已，早知如此，还不如小范围听取几位核心人员建议，自己拍板决定来得简单。

　　点评：讲“民主”下放决策权，结果却自陷泥潭，引发内部对抗，动摇合作基石，得不偿失。员工意见和建议应该倾听，但管理者要分析选择，做出明智的判断，即先“民主”后“集中”。

　　渎职行为5

　　表象：精简机构，兼顾成本和效率

　　真相：忽视专业个性，片面追求成本控制

　　情景：某设计公司下属三个事业部，家庭装饰事业部、园林景观事业部和广告媒体事业部。三个事业部都有自己的市场推广部和设计部，各事业部具有一定的独立性，公司统一财务，办公室也是共享。

　　在整个行业出现不景气的一段时间里，各事业部业绩普遍下滑，公司为了缩减财务支出，开始在组织架构上做文章。

　　公司高管看到每个事业部都招聘了一帮设计人员，这些人员在忙的时候工作强度还算饱和，而现在没有业务只有上网打游戏。于是决定成立一个统一的设计部，内设三个业务主管，设计人员集中使用，这样也顺便精简了一些设计岗位。

　　行业不景气的阶段很快过去了，各个事业部都恢复了生机，但是客户对设计方案的反馈却呈下降状态，中标率不升反降；并且各个事业部对设计部牢骚满腹，认为他们配合不力、专业理解能力不足，搞得设计部总管成了救火队队长。

　　意见集中对准了设计部，公司认为需要一段时间磨合，但是情况越来越糟，最后只重返旧路，恢复到各事业部分设自己设计部的老架构上。

　　分析原因，在于三个事业部虽然都拥有设计部，看似具有共通性质，可以独立为一个部门，但是实际上每个设计分部的专业方向存在很大的差异；另一方面，在原组织架构下，设计人员可以和市场人员一起拜访客户，倾听客户需求，针对客户作方案。但是独立出来后，这种共同参与客户开发的协作显然减少了，设计部缺乏同客户的沟通，效果自然可以想象。

　　点评：企业为了控制成本精简机构这是可以理解的，但是需要尊重专业之间的个性以及运营流程中的特殊性，如果不做分析为了管理而管理，结果只有伤害企业利益。

　　渎职行为6

　　表象：用最先进的管理工具武装员工

　　真相：重引进，轻设计和培训

　　情景：财务部原来比较清闲的谭莉突然忙了起来。他们公司由老总拍板引进来一套世界领先的财务管理软件，目的是建立一流的财务分析体系，而且要求财务部员工一定要努力掌握，并作为一项重要考核来执行。但结果这款软件用起来一直不顺畅。谭莉找老总，老总就安排软件公司与其沟通，由于软件不合身，需要进行大量修改，修改后还需要进行培训。这期间由于老总的考核规定，财务部员工只好一边按原来的老方法做一套账，同时用那套并不合身的新软件也做一套账，工作量变成了原来的两倍，整个财务部怨声载道。

　　点评：管理层为了引进管理工具，提高管理水平的理念是正确的。但由于迷信先进，不顾及公司自身情况，引进一些并不合身的管理工具，特别是如果没有征求使用部门的意见，结果可能越帮越忙，甚至可能对管理造成危害，而被迫搁置。

　　渎职行为7

　　表象：亲临基层

　　真相：事事不放心，越权指挥

　　情景：蒋梅作为梅园地产的总经理，恨不得把一天24小时掰成48小时用。她搞不清楚，为什么她手下那些人一个个不成器，看着别人公司的副总、总监，一个个都能独当一面，他们公司的副总、总监都还非要她亲自到现场指挥。用她的话说是：“我们公司只有我一个人是官，其他都是兵，这样我总有一天会累死！”

　　但另一方面的事实是，即使其他公司的副总、总监被她挖来，要么干不长就走了，要么留下来也变得不会决策了。为什么会出现这种状况呢？

　　因为蒋梅是个很细心的人，安排别人做的事情总不放心，她不放心并不是用制度去监控，而是喜欢亲临现场指挥。甚至有时候会突然出现在施工现场指挥工人，花池该怎么设计，树木该栽哪些地方，售楼部该怎么布置……本来已经设计好的方位，因她一来，可能需要临时进行大腾挪。这样久而久之，摸准她性情的下属就只好事事请示，轻易不做决定，结果全公司上下就成了蒋梅一个人做决定的局面。

　　点评：管理层在做决策和监督下属时，应建立合理的流程和制度安排，而不是通过动辄直接亲临一线指挥，否则长久下来会导致中层战战兢兢，丧失做决策的积极性和能力，最终导致公司严重依赖一个人的决定，抗风险能力大为降低。

　　渎职行为8

　　表象：绝对信任，绝对授权

　　真相：暗中制约

　　情景：龙图集团打造新的利润增长点，上了一个新兴能源项目，总裁高明任命项目经理宋辰总负责。在项目进展过程中，由于需要专业人才，高明还从集团其他分支机构调来技术专家吴远山做支持。老吴到任当天，高总召集项目全体管理人员开会，强调：“在这里，宋辰就是代表我，我授予他绝对的权力。”

　　就专业技术来说，吴远山的才能是这个项目所急需的。但是老吴也不是省油的灯，他自认为来前总裁有单独面授机宜，而且在他以前的分支机构，也是自己说了就算的，因此不服从宋辰的领导，两人在工作中时常擦出火星。

　　在一次公开争吵中，愤怒之下，宋辰当众对吴远山下了逐客令：“没有你我们一样可以干下去，别以为就你一个人懂技术！我这里不需要一个不听指挥的人！”并下令以后技术方面的事情自己亲自负责。吴远山无奈递了辞职信。就在这时，日理万机的高明“从天而降”，在找了双方谈话之后，留下了吴远山。

　　宋辰感到非常失望，因为他完全没了面子。他和高明讲明了：“我不管吴远山了，他的工作进展我也不会过问，让他独立出去！”

　　于是管理状态就这样病态地存在下去。但吴远山与各部门之间存在很大的沟通问题，经常不能清楚表达而延误进度。当出现问题时，哪怕是吴远山的原因导致的问题，高明的第一反应还是宋辰领导不力。

　　点评：上司授权如同儿戏，让下属如何开展工作？高明既要树立宋辰领导权威，却暗中授意吴远山在支持的同时加以制约。矛盾的做法给下属开展工作人为制造障碍。

　　渎职行为9

　　表象：优秀的职业经理人应该靠业绩说话

　　真相：忽视接班人的培养

　　情景：新刚集团的董事长看着新上任销售经理的一份工作方案，焦虑不已。新上任的销售经理刘明是一名十分优秀的职业经理人，被他从另外一家企业高薪挖了过来，工作方案也非常出色，但是新工作却很难开展起来，而更多的精力则被前任者所遗留的问题所纠缠。

　　刘明的前任者同样十分优秀，雷厉风行，行事果断，在任职期间为新刚集团的销售增长，做出了巨大贡献。而前任者在创造了出色的业绩的同时，在骨干员工和接班人培养方面却几乎毫无建树，中层骨干走马灯似地更换，更不要说培养出优秀的继任者。当刘明空降过来以后，发现原来的骨干员工都已离去，新提拔上来的员工对于业务如何开展、渠道如何维护一筹莫展，甚至连曾经给予代理商的特殊政策，都是代理商反馈上来才知道的。一时之间，新刚集团的新工作停滞不前，甚至混乱无序的内部管理已经挫伤了代理商的积极性，销售开始江河日下。

　　点评：一般而言，在针对职业经理人的各种繁复的考核指标中，业绩考核往往被放在一个绝对的位置，而接班人的培养往往放在最不起眼的位置，甚至根本不会出现。殊不知，决定企业未来命运的，除了现在的业绩基础，企业经理人的新接班人对于前者的成功继承和全新开拓，同样重要。

　　渎职行为10

　　表象：规范化管理

　　真相：工作规范了，业务乱套了

　　情景：深圳某经销商为了保持对同行的竞争优势，听从咨询顾问的建议，从外面聘请一名外资制造商的大区经理黄培根作为公司总经理，并授予该职业经理人完全经营权力。

　　黄培根赴任后，对公司上上下下考查一番，得出一个结论：公司管理缺乏规范，随意性大。

　　黄培根半个月内起草了十几个管理文件，包括业务、财务、库管、车队、内勤、人事等各个岗位。但不到一个月时间，抱怨的讯息就传到老板那里。

　　业务代表说，规定每天早晨到公司报到后再到客户那里，一天仅工作半天，下午还得到公司填当日报表，回到家几乎8点多，人累不说，工作还没效率；财务说，公司出台的对账制度是不错，但流程繁琐客户不愿意履行，严重影响业务回款；库管和车队队长打了一架，因为车上有一批退货，库管认为没有总经理签字同意不能入库，毕竟违者按500元一次处罚当事人，车队队长说这货是下班前才接到业务通知，运回时总经理已下班，货放在车上过夜不安全，万一在车上把货丢了，损失由他个人赔偿；内勤抱怨办公费用和电话费超标要扣罚自己工资，但这些都是为了公事。

　　老板白手起家做大了这个公司，他也熟悉公司各个岗位存在问题。他认为任何改革都会伤害到局部利益，为了公司的未来，这些代价还是要承受的。

　　3个月过去了，事态并没有好转。10个业务员，有7个提出辞职。公司回款逐月大幅度下滑，交情不错的老客户善意地提醒该老板事情不能做绝。老板做财务经理的妹妹跟老板说过几次，因为总经理要求账务处理必须按国家财务政策办，财务费用和税额月月上升。

　　老板终于坐不住了，将黄培根辞退，公司按之前的方式运营。

　　点评：尽管改革者“规范化管理”的出发点都是正确的，但结局却往往事与愿违。规范的核心应该是意识，是从上到下，从里向外，从己及彼的过程。仅是坚持一项或几项制度就视为规范化未免太形式主义。而规范化管理推行的方式过于简单强硬，坚持时间长了，不但难以与企业现有的管理磨合起来，甚至会伤害企业的正常秩序。

　　渎职行为11

　　表象：为你的行为负责

　　真相：拒绝承担个人责任

　　情景：欧阳浩两个月出差跑遍了华北地区，不但疲惫不堪，而且许多日常的工作都难以正常开展，非常郁闷。他是国内一家著名证券报刊的区域业务经理，平时负责与各个省市的代理商进行衔接发行工作，主要工作是向后者提供政策支持，激励及催促及时回款。

　　营销中心新上任的领导张某要求各个业务经理要深入一线，直接向各城市证券营业厅开展业务工作。每个业务经理两个月内要完成七八个城市、数百家客户的拜访工作。而事实上，大部分的代理商都对这次行动表示不解，平日里业务工作开展得有条不紊，突然从总部派下人来，绕过自己开展业务工作，多少会萌生一些自己饭碗被抢的疑虑，因此普遍采取了消极应对。从客户层面来讲，平时提供优质服务的代理商都没有出面，凭空冒出许多自称总部派来的人，更加心生疑窦，完全没有表现出该报领导所预期的效果。

　　两个月下来，虽然十几个区域经理都十分努力、疲惫不堪，但是业绩上却没有太大的进展，而隐形之中与代理商及客户之间合作关系的损害却不断暴露出来。召开总结会的时候，张某大发雷霆：“公司给予了你们这么优厚的条件，你们却没能为公司带来丝毫的业绩增长。你们必须为自己的行为负责！”

　　点评：很多企业管理者都喜欢“倡导”下属和员工“为自己的行为负责”，但是当管理层本身在指挥的方向上出现问题时，却很少有管理者肯冷静地“自我检讨”，追溯责任的根源，承担自己应当承担的领导责任。

　　渎职行为12

　　表象：“双头制”管理加强监控、减少风险

　　真相：权力制衡的边界是潜在混乱，风险控制的结果是停滞不前

　　情景：2006年12月31日，Google全球副总裁兼大中华区联合总裁周韶宁离职。周的离任使得Google在中国区的“双头制”管理，重新回到了李开复一人独揽中国区业务的轨道上。对Google中国公司来说，业务环境处于尝试时期，资源分配没有明确的定述，作为创业阶段的Google对中国业务本身就缺乏更多掌控力。这也是Google在经历“双头制”探索失败后，转而让李开复一人掌控中国区业务的原因。

　　从周韶宁与李开复的分工不难看出“双头制”的弊端。从2005年10月开始，原UT斯达康COO周韶宁开始与从微软过档的李开复共同执掌Google中国区的业务，周主要负责关键词广告销售、业务开发、代理商渠道建设等市场营销工作，而技术英雄李开复则集中精力推动Google在中国市场的搜索技术影响力。两人之间，一个人的业绩可以直接量化考核，而另一个起码是很难从数字上进行显示，况且二人的业绩又都与对方的工作有千丝万缕的联系，“双头制”很难平衡二人之间的协作与冲突。“双头制”是一种权力制衡，当权力扩张欲望超过可支配资源的界限时，“双头制”带来的与其说是制衡，不如说是潜在的混乱。而期望“双头制”能控制风险的愿望，也只能被业绩的停滞不前浇灭。

　　点评：在变革式增长的中国市场中，“双头制”管理正被越来越多的跨国公司视为减少风险和加强公司内部执行过程监控的工具。但是选择“双头制”的另一个附加条件是企业拥有成熟和稳定的业务和管理模式，当企业正处于初始探索阶段，这种权力制衡往往会带来对企业不平衡甚至是互相制约的遏制力。