PMBOK 第二章 笔记

 

 

PMBOK第二章笔记

（项目生命周期、组织结构、组织过程资产、事业环境因素）

 

项目生命周期(Project life cycle)是一个从启动(Initiating)、规划(Planning)、执行(Executing)到收尾结束(Closing)的完整流程（不同于项目管理的PDCA迭代，项目有止境，管理无终结），这里不仅限于IT项目，任何项目都是如此。

例：去年接下的一个项目马上要验收了，也就是马上要到Closing的时候。之前I的过程自然是甲乙双方领导全权把控，P阶段认真准备项目管理计划，对各个子项目进行论证，E阶段开始设计书撰写、总体设计、详细设计、代码设计（累！），不过这一切终于要过去啦！Closing后，如果该项目得到了大多数项目干系人的满意，那么项目就结束了。对了，还有售后？那是售后部的事情了。

项目生命周期是由一个或者多个项目阶段(Project Phase)组成的。其中只有一个阶段的项目叫做单阶段项目。每一个阶段内，都要进行启动-规划-执行-收尾的完整套路。根据阶段在项目中进行的方式可以分为以下两种：

顺序式(Sequential)

当前一阶段结束时，下一阶段才开始。

例：清扫露天烧烤战场。第一步，停止吃烧烤的行为（你丫！没吃完的兜回去解决！）第二步，收拾烧烤器具。第三步，彻底清除垃圾打扫卫生。

其中每一个步骤都是一个小项目，都要经过IPDF的过程（当然很累）。但是每一个步骤都是有先后次序的。

重叠式(Overlapping)

前一阶段还在进行中，后一阶段已经可以开始了。

例：盖楼房。第一步，设计楼房。第二步，建楼房。。。。。。（好闲啊）

（那个，虽然我们还在设计第十楼怎么建，但是一楼我们早设计好了，可以开工了！）

 

组织结构 (Organizational Structure)的表面意思是公司上下级的关系体系。就好比董事长下面有总经理，总经理领导若干个部门（职能）经理(Functional Manager)，当然可能还有一个特殊的部门——项目经理办公室(PMO)，这个部门的经理也是职能经理；部门经理手下有若干员工，而PMO的员工就是专职的项目经理(Project Manager)。可见项目经理会从职能经理或者员工（包括PMO的员工）中产生。

组织结构其实揭示了一个很有用的东西，那就是谁向谁汇报（负责）。由于项目经理是在职能经理或者员工中产生的，所以当PM就是智能经理时项目经理向总经理汇报，如果PM是员工，那么他就要向（所有相关的）职能经理汇报。

按照项目经理所拥有的权限我们可以把组织结构分为4种（PM的权限由低到高）：

1、     职能型组织

（职能经理就是项目经理，或者项目经理完全听命于职能经理）

2、     矩阵型组织（弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵(PMO下的PM)）

（由弱到强，PM的权限逐步增大，但是无论如何矩阵型始终摆脱不了项目经理的干预）

3、     项目型组织

（PM的权限最大，手下有固定的员工，可以任意调配资源，有的甚至有财权，已不用再鸟职能经理，可以完全从高层手中获得资源）

4、     混合型组织

（一种包容了职能型、矩阵型、项目型特点的新型组织结构，这种组织结构大多存在于复杂的大型集团，一方面需要项目型组织强大快速的执行能力，另一方面也需要职能型组织完备的业务延续能力，总之这是一种组织结构的究极形态，全世界大多数的企业做不到这一点，归根结底是企业管理能力的问题）

 

那么回归现实，为什么组织结构要这么分。说白了还是按照项目大小来看。

1）项目小的，使用项目型组织没有必要，因为PM权利太大，会在项目执行过程中浪费资源，或者过度使用资源，员工在项目完成后就解散了，没有归属感。

2）项目大的，使用职能型组织不大妥当，因为大项目一般需要跨部门合作，实际情况下一个部门的职能经理去找别的经理沟通往往会碰一鼻子灰，那么事情就很难办下去，项目经理由于有高层的某些授权，且和各职能经理没有切身的利益冲突，所以更有利于跨部门的沟通协调。

3）项目不大不小？那就矩阵型吧。项目巨大。。。混合型。

 

组织过程资产 (Organizational Process Assets)是一些对项目有促进作用的资源。一般公司在成立之初会购买一些工具、技术来促进项目的开展，另外在项目实践过程中，组织内部还会不断积累项目经验、项目文档成果，形成知识库。所以OPA主要包括了流程经验与知识库。

比如说什么模板啊，专家系统啊，项目经验总结啊，文档啊啥的。

 

事业环境因素(Enterprise Environment Factors)是一些对项目有限制作用的因素。在做项目计划之前，这部分内容是缺一不可的，因为项目经理对自己所做的项目要心知肚明，例如职业操守要求你不能做违反法律法规的项目，那么你就要知道法律法规的大概内容。另外还要考虑项目干系人的风险承受能力，加入你的老板资产1000万，你让他投资900万的项目给你做，他就会天天盯着你，处处掣肘你，自然做起来就不爽啦！

 

第二章结束。明天继续第三章。