管理不是当领导

 

[转 http://book.douban.com/review/2280814/]

 

　　这篇文章改变了我的思维方式．有时真的这样，纠结了很长时间，经别人这么一戳，就透亮儿了.做为一个程序员，你不仅应该学习技术，还应该了解公司管理和运营．这样才能从整体上了解一个公司现在与未来，存在哪些问题，而领导们又是怎样处理这些问题的,处理的好不好，当然也会看透自己的发展空间，这些看透了，就会发觉视野开阔了．给想转管理的人看，也许我再做一段时间开发就转产品经理了，或是做个兼职，哈哈！

 

同事看到了我桌上的《管理的实践》，问我：“怎么，想当领导？”我相信，这仍是不少人看到“管理”二字之后的第一反应。什么是领导呢？似乎，领导就是手下有一群人，他们听领导的话，供领导差遣，完成领导下达的任务，平时还要关心领导的生活。
　　
　　无论如何，这不是管理。
　　
　　=== 管理，首先管理你自己 ===
　　
　　虽为产品经理，但没有任何人是我的手下。从职责方面看，我不能差遣任何人，也不能命令任何人。（别忘了：作为一个产品经理，你有很多的责任， 但是只有很少的职权，你必须通过别人来完成工作。）我能管理的只有我自己。在调到产品部之前，我在研发部工作，那时候的工作相对单纯：接受任务，评估任 务，研究算法，写代码，调试，测试，完工。我只要安排好自己的工作即可，我是属于我自己的。
　　
　　到了产品部之后，一切变得不同，我不再属于自己，我属于别人。所有我参与的产品和项目，项目组的任何人都有权使用我：产品的设计，时间的规 划，项目的安排，启动会，测试，上线，评估，发现bug，产品的持续改进，等等。这时候，必须学会自我管理，否则你会一团糟，也不会很好的协助别人完成工 作。比如，时间的安排，优先级的调整，任务的分配，当需要做抉择时，必须在众多方案中权衡利弊，做出选择后，一定要对结果负责。
　　
　　=== 着眼于贡献 ===
　　
　　在来产品部之前，一位产品部同事对他工作的简短总结是两个字：沟通。也就是说，产品部的一个主要工作是协调各个团队的工作。研发为代码负 责，UI为接口和界面负责，测试为bug负责，而产品不光要为需求负责，还要为不同团队之间的协调、沟通，为项目的顺利进展负责。也就是说，你要为整个产 品负责。
　　
　　此时，就需要管理你的同事。但管理同事并不是发号施令，而是了解大家能贡献什么（职责），并将这些不同的贡献整合在一起，让整体大于总和。
　　
　　德鲁克说过一句话：“管理者应该着眼于贡献。”这话曾经拯救了我。当我刚来产品部的时候，也和研发等其他部门有冲突，我让他们做的事情，他们 说做不到。后来，我换个角度思考：我能为别人贡献什么？别人能为我贡献什么？当我有了这样的思考之后，我认识到自己的长处是对产品和数据的分析，包括用户 怎么用我们的产品，怎么看待我们的产品，有哪些优点，有哪些不足。当我把这些问题呈现给研发的时候，问他们如何解决这些问题（这是他们的长处）。在一起讨 论之下，我们分析哪些问题可以解决，哪些问题暂时不能解决，哪些问题可以短期解决，哪些问题需要长期的优化，哪些可以由产品定义，哪些由研发来驱动。当我 们面对共同的问题，基于自己的贡献（我能做些什么）时，事情也就更加顺利的解决了。
　　
　　把问题顺利解决，这才是管理和做事的最终目的。
　　
　　=== 明确责任，并对其负责 ===
　　
　　在项目中，有同事抱怨我，说我很强势，在产品上的一些决定一定要听我的，不能通融。我必须承认这一点。而我的出发点是：最终为我的工作负责的人是我，而不是别人。所以，一个人要为自己的决定负责，在不能通融的地方，绝不能通融。否则，就不是professional。
　　
　　当然，这并不是说在工作中要独断专行，不听取别人的意见。众人的智慧是不可忽视的。但是，仍然要记住，工作不是请客吃饭，不是做交易，不是交 朋友。工作的目的是把事情做好，为结果负责。作为产品，你的设计是否合理，是否精益求精？作为研发，你的代码是否高效，有多少bug？作为测试，你的用例 是否全面，是否准确清晰？每个人为每个人的工作负责，每个人把守自己的底线，每个人都为自己负责的部分全力以赴。
　　
　　在一次产品会上，我曾经交代过我工作的一个目标：交给我的工作，请放心。如果每个人都能做到这一点，并以之为目标，那么团队的效率一定会显著提高，管理的成本也会降低。
　　
　　=== 管理上司 ===
　　
　　在一些不需要赢利的政府组织，或者一些不愁赢利的垄断企业中，管理上司意味着了解上司的喜好，拍领导的马屁，和领导和谐相处。但在真正以绩效为目标的企业中（这也是现代企业的最终目标），管理上司的概念完全不同。
　　
　　管理上司可能意味着如下几项：
　　
　　要求授权。不可能所有事情都由老板拍板。那么，哪些事情可以自己做主，哪些需要向上司汇报，这是需要明晰的事情。有些同事抱怨：“我已经提出 某某建议了，但就是没人答复我。”如果这项建议是你的分内之事，那就不需要别人的答复。如果需要答复，请确定需要谁的答复。如果这是一个真空领域，那就需 要授权。（事实上，德鲁克曾说过：“没有明确需要老板要拍板的事情，都属于手下的工作。”）
　　
　　明确目标。越来越多的企业都知道每个月、每个季度或每年评估员工的绩效。但是，如何制定目标，以达到绩效呢？并不是说你能做什么就做什么，你 所做的工作还需要和公司的整体目标相一致。上司也不会了解员工的所有工作细节，以及他的能力。这就需要员工和自己的上司明确自己的工作目标，以及这个目标 是否和公司的整体目标一致。如果某一天，你费劲心思做了一件事情，但是上司并不认可，甚至视而不见，那么，要么是他真的不知道，要么就是你所做的根本不是 他需要的。但你不能怪上司，只能怪你自己。你要时刻管理你的上司，沟通好你的目标，以及你的绩效标准。
　　
　　=== 管理手下 ===
　　
　　管理手下也不是简单的分配任务，或督促。那样会很辛苦，而效果并不一定好。作为上司，应该做到：
　　
　　制定目标。协助手下制定目标。并对目标进行评估（也就是“管理上司”中上司应该做的事情）。
　　
　　协调资源。有时候，为了达到这些目标，需要一些资源，有些资源，需要作为上司的你为其争取。
　　
　　贡献自己。整体上，上司的职责就是“服务者”，你不是让别人伺候你，而是为你的手下服务。帮他扫清障碍，帮他顺利达成目标，或者根据你的工作经验，帮助他克服困难，不断成长。而他的成长，也是你的成长（所谓“教学相长”）。
　　
　　总之，管理不是当领导（责任比权利多得多），管理不是发号施令（反倒是为别人服务），管理不是读发言稿（而要实实在在的做事情）。管理是实践出来的，最终是为了达成现实目标，实现团队和企业的理想。
　　
　　纸上得来终觉浅，绝知管理要躬行。