7位创业者，6分钟，一个错误

我发现所有的饭馆里都写着“顾客是第一，客人是上帝”，但是真正做到这一点的也就是海底捞，在那里才真正感觉到我们是上帝，我把手机刮掉玻璃人家也说送，我也曾享受过免单的待遇。所有互联网创业者，所有公司的价值观肯定包括“以用户的需求、以用户体验为第一”这样的标语。但是，有没有真正做到呢？

 

极路由一开始以为自己有做到，但其实还差得很远。极路由一开始价格偏高，269元；而且“翻-墙”插件，也因为种种原因不能卖了，因此极路由的价格就调整到了199。一直到后面要推新品，定了99元的价格。当时没有太多想就发布了。效果也很不错，造成了一些轰动效应。但是在老用户社区，就出现问题了。所有的老用户就狂骂，真是狂骂。团队也开始反思。我们做这个决策过程中没有把老用户也考虑到，对他们造成了伤害。所以我们连夜写了一封解释及道歉信，把我们的决策过程告诉了用户，放在社区上、微博上给大家道歉，另外我们也提出相应补偿措施，才获得网友和用户逐渐的认可。

 

从这件事情，我觉得现在的品牌似乎不太属于我们创业者。真正的品牌好像属于我们用户的，而创业者仅仅是品牌的管理者。我们用互联网方式做硬件，将制造过程透明化给用户的时候，用户买了我们的产品就是对我们品牌的信任和品牌理念的认可。当我们作为这个品牌的管理者，做出伤害了其他用户行为的时候，用户就会提出反对。因此极路由以后在做各种决策的时候，会非常在意每一个用户对我们的感受。

 

柴可：只关注数据，太肤浅了

 

1、我们什么都没有创造

 

互联网是基于电子设备，电子设备是基于发电机给你电子能源，发电机基于电，电是电荷电离子根据地球磁场运动产生的能量。人们吃东西，熟食源于火，火来源于木头，木头是大自然能量的释放。而我们人类创造了什么吗？我们什么都没有创造，我们只是了解到了自然的规律，把它运用得更加纯熟。线下小餐馆说：我们要接互联网的时候，互联网人像救世主一样说我可以拯救你，其实互联网人连一盘鱼香肉丝都炒不出来。

 

2、数据不能说明一切

 

今年中旬的时候，大姨妈更新了3.0版本。以前的时候用户到了大姨吗就是要记录她的月经时间。用户记了多少条，打开应用多少次，停留了多长的时间段——这些是就是所谓的用户活跃度和用户停留时间。但是在3.0改版以后，这些数据都开始下降了，尤其停留时间下降了10%。这时候我就当头棒槌我们的产品团队，我说我们改完了我们的产品，结果停留时间还下降了10%，这是怎么回事？这时候我们就赶紧改回去，发现数据又回升了。

 

直到今年8月份的时候，我们收到封用户来信，说我比较喜欢你以前的版本。那个版本是什么呢？我们把记录项提到了首页，所有用户打开大姨吗的几个诉求是：一，看一看过往的数据；二，记录自己的数据。当把记录项提到首页的时候，用户节省了不必要的操作，直接解决需求。如此一来，从停留时间来看，数据自然是下降的。

 

如果我们不去深究数据原因只看数据表面，说用户停留时间下降了我们就去改产品，我们丢掉的是用户最好的体验和信任，用户需要大姨吗的原因是她需要快速进行反馈和记录的入口，而不是在上面逛迷宫一样。其实我们太肤浅了，我们天天关注的数据，我们没有真正去溯源这个数据真正的原因是什么，我们要的真正是最好的吗？其实不全然。

 

创业者要尊重前人所留下来的积淀，要尊重大自然的规律和商业的平衡。我们应该要学会谦卑，不要想着如何去做一个救世主拯救世人。我们只是一个服务者，要抱着一个卑微的心做好服务。

 

刘勇：产品没准备好，猛推市场是浪费

 

2010年，整个互联网突飞猛进。格瓦拉也用一年时间就把上海市场做起来了。当时，我们认为在全国都是市场需求非常充分的，并且，融资也正好到位。这时候我们想我们有钱为什么不把我们的业务尽快铺出去呢？ 3个月或者6个月就覆盖全国。因此我们开始选择江浙、广州、成都、重庆这些城市。因此，我们与分众合作：在全国6个城市选择了40多个商圈楼宇广告，每天播放上百次。整个广告费用是两百万。与此同时，搭配两三百万的电影票券。

 

我们一开始觉得这个方案非常棒。但实际的效果并不好。

 

首先合作的时候我们是现金，另一部分是票券，票券按照以往历史测算会用到20%到30%的使用率，但是实际上在整个合作中，实际真正使用率是90%，我们原来以为花300万，事实上我们花了将近400多万，这时候我们看了一个报告，在所谓6大城市，除了上海，基本上新用户和活跃度的增长都是微乎其微的。因为，格瓦拉的订票服务需要院线资源进行支持。当我们产品没有准备好的时候，我们就急着把市场推起来是行不通的。

 

这个事情给我很大的启发，第一，对整个公司来讲，什么阶段做什么事情，可能对别人很美，对我们是不是很美？第二，我明天怎么把这个团队推到更高的境界去，真正的创业需要持续不断，用你的心持续推上去，它可能不只一年，有可能三五年，十年。 

 

李治国：创业者必须在该拿钱的时候拿到足够的钱

 

互联网很多项目一开始并没有清晰的盈利模式，主要靠风险投资人的钱来运营。在第一次创业之后，我做了一些天使投资。在这个过程中，我体会到在这个行业里，融资能力是很重要的。创业者必须在该拿钱的时候拿到足够的钱。

 

资本的优势还是会在很多方面现出来的。因为有钱了市场费可以多涨，招人的时候可以多发工资。这是创业者在过程中必须要了解的，当年我做口碑，在融资的时候会纠结。投资者经常压价，你报5千万，他给你压4千万，你说算了不融了，等等去融更大的。但是也许等拿到了以后，机会也错过了！互联网行业，第一名出来的时候，投资方愿意投第二名。等到第二、第三名都出来的时候，就很难了。因此，能拿钱就赶紧拿，拿过来让你招兵买马有什么不好。

 

不过，融资的时候也要看条件，条件苛刻一点反而能拿更多的钱。当年阿里巴巴拿了雅虎的钱到底对不对？以当时的影响力，是可以拿到别人比较多的钱了。马云也说他不后悔。但有一次，马云说了真心话。他说：当时雅虎给他估值40亿美金，别的给估10亿美金。这时候谁都会动心，但是等你真正做大起来也会面临另外的烦恼。好在阿里巴巴做得比较不错。不管怎么讲，阿里巴巴融的钱没有被控股，所以都能解决。但是有的公司上来就被控股了，这时你心里要有一个准备，以后这个公司可能不是我说了算了。这个问题大家要想清楚。

 

对大家的建议是，你在融资并购过程中一定要请一个有经验的人，来帮你做引路人，这时候一个建议就会起到很大的作用。

 

任向晖：慢公司为什么总是有理由

 

首先，不要误解我，“公司发展慢”并不是错误，为慢速的发展找各种理由才是真正的错误。常见的理由有下面三个：

 

抱怨行业差异

 

很多公司在早期都会主动选择一个细分市场，注重差异化竞争。而一旦差异化形成后，因为标杆的缺乏，其他市场上成功的企业标杆效应就会减弱。我们开始不自觉地为“别人快，咱们慢”找寻行业差异的理由。尤其是B2B类公司，因为每个行业都有结果上的重大差异，我们容易抱怨其他行业的先天条件比咱的好，别人能做的事情，咱们没法做，别人不需要做的事，我们需要做。长此以往，企业的发展失去了拉伸力，在自己的羊肠小道上慢慢挪动。

 

反省：差异化只是一个手段，而非目标。企业应当找到真正可比较的市场区间。报纸和手机看似在两个细分市场，实际上争夺的都是用户阅读时间，所以如果一家报纸仅仅以本地区的其他报纸作为标杆，想快起来是断然不可能的。

 

所以，要么跨界创新，要么离开这个行业。骑在夹缝中，脚都不落地，怎么可能快跑起来？跨界创新可能是最简单的创新模式，几乎所有其他行业的“快”都能对你有启发，找到刺激他们快的因素，找到和本行业的交融之处，也许你也能快起来。

 

担心产品还不完美

 

慢公司的另外一个理由来自对产品的完美主义情结。他们总觉得产品还不够完美，用户粘性还不够高，花费太多时间弥补产品的方方面面。这还好，毕竟很多慢公司的确用时间打造出了用户体验至上的产品。但另外一种情况更令人不安，那就是不停地用叠加产品的方式来弥补产品的虚弱，担心一个产品做不大，在还没有扎实投入市场营销之前，就立即投入一个新产品，如此循环，几年过去，回首只有一堆毫无市场竞争力的产品残肢。

 

Eric Rise的《精益创业》十分明确地给这类错误上了一课，对于创新性小企业，唯一正确的方法是尽快在市场上投入一个简单的产品，通过有意识的的用户反馈搜集，快速迭代，完善产品。

 

这正是产品越多越慢，卖点越少越快。

 

不愿意亏损

 

每个创业者都梦想打造强大的产品和品牌，但这些都意味着长年累月的投入，在利润表上，这些都意味着资本投入和成本费用。产品性投入考验创业者的耐心，但是短期收入压力逼迫企业在核心产品之外通过其他方式来弥补亏损，所以我们常常听到”我们有两块业务……”。这其中必然有一块是通过“服务形式”来更快获得收入的补贴业务。

 

我发现中国的B2B服务业发展滞后很大原因是创业群体很难走出这个怪圈。有技术，有理想，希望通过平台、技术来解决众多企业的共同需求，创造价值链，但是市场营销举步维艰，客户增加速度远远不够，所以不得不屈尊为大企业提供个性化服务，通过实施项目快速获得营收。但生存下来以后，产品和品牌建设的目标却更加遥遥无期，无数的精力和核心团队不得不投入到项目服务中，因为大企业岂会忽略自己的议价能力？一年年过去了，客户名单的确越来越长，也越来越华丽，但财务报表却始终看不到利润的快速增长，这是多么公平的事情，你没有资本性投入，怎会有持续的高毛利营收？

 

这15年风险投资业对产业最大的扶助就是帮助了很多有远大理想的创业者在早期能够聚焦核心业务，能够忍受投入过程中的亏损，不必分心去做任何与主体目标无关的事情。所以，对于这一点，我自己的反思也在于经营梅花信息的早期过于满足自我创利的能力，对资本的价值实质理解不深刻，的确耽误了非常长的时间，直到公司成立八年后才真正驶向快车道。

 

所以，现在如果有人告诉你“我们第一年就赚钱了”，不用仰视他。

 

陈华：当你一个品牌与产品覆盖太广的时候就什么都不是了

 

做技术出身的人经常会觉得自己了不起，什么都可以做出来。当时，酷讯这个产品在这个方向上是正确的。一开始酷讯是做火车票，后来我们发现，这个技术改一个界面也能套进其他的行业。因此，后面我们就有了有7个产品，每个产品很像。但当深入每个行业之后，我们发现这7个行业差异非常大。最后我们说每个产品不能一样，因此，我们在公司很小的时候就开始拆分事业部。之后我们就遇到了一个非常严重的问题：没有一个部门有足够多的资源！能做的事情非常有限。并且会出现抢资源的现象，UI资源、测试的资源都抢。每个事业部都觉得自己是最重要的，所以抢各种资源。

 

最后造成一个现象，作为CEO的我，根本不知道公司什么是重点，什么不是重点。到最后酷讯的品牌也不清晰了。一开始我们叫火车票搜索，后来业务多了，我们就起名叫生活搜索。最后营销团队问我，什么叫生活搜索？我其实也不知道。

 

当你一个品牌覆盖太广的时候就什么都不是了，我2008年初的时候意识到这个问题非常严重，就做了非常大的改变，把所有的不相干的产品都改掉，最后我们留下火车票、机票、住酒店。不过，即使到了今天我觉得还是不够，旅游搜索这块还是太大了！

 

现在做唱吧，我们到现在为止就做一个产品。我把团队控制在极小的规模，非常谨慎的在增加人员。当你团队结构很简单的时候有三个优势：第一是沟通，效率非常高。第二，没有人和人斗争的问题。不会出现两个部门抢资源的问题。第三，作为CEO，头脑清晰很多，不会想太多事情。

 

今天，我做想唱吧就做一件事儿，而不是想再做一个“听吧”或者“xx吧”。有人觉得，唱吧这么火，你还可以做别的产品。以前我会，但现在我肯定不会做的。从内部来说尽量不要分那么多部门，管理层次要简单，尽量少开会，不要用邮件。怎么样是最高效率？把你认为最重要的部门叫到一起面对面的聊十几分钟就能解决很多问题。

 

而且，专注的做一件事儿的时候，CEO有大量时间想清楚你整个公司往哪个方向走。相对来讲，我现在就在比较清晰的状态。我头疼的事是我半年或者一年以后要做什么事情。最近的事情是我半年前想好的。这时候整个公司发展是可控的，不会出现太大的风险，因为人少，成本也低。再一个有公司成员闹离职的概率也是非常低的，这样公司效率有一个极大的提高。你把一个产品做到极致的时候比你做10个产品要好得多。

 

凌绝顶：同性恋者的傲慢与偏见

 

赞客主要面对的是男同性恋。因此会有异性恋同学问，你们的团队是不是都是同志？我可不可以加入你们团队？你们是否歧视异性恋！我今天要讲的错误是作为一个同性恋产品团队曾经歧视异性恋。

 

像IBM、高盛等企业对同性恋以及赞客这样的产品是非常友好的。前两天，IBM邀请我去做了关于同志的讲座，有相关人力资源的员工告诉现场所有人大家不应该歧视同性恋，同志们很有才华，同志很爱我们的公司，IBM是非常多元的，我们现在的CEO就是一位女性，我们第一次雇佣了残疾人当我们的员工等等！作为一个同志看到这种场景我没有感动，我有时候觉得为什么这种场景还要出现？难道媒体不是很发达了吗？大家都应该有同志朋友，大家都应该知道不应该歧视同志，就像我们不应该歧视老年人一样！

 

但是，当我今年开始创业了，在选择团队的时候，我就面临一个问题，如果一个异性恋加入我们团队，我是否欢迎他？是否应该鼓掌？是否应该给他面试的机会？今年7月份的时候，我们的确接到了很多异性恋的简历，我当时不愿意接纳他们，因为我们是同志团队，他们对公司是否忠诚？站在大家的角度你也会有这个感受，柴可能做好女性产品吗？如果陈华不会唱歌，他能做好唱吧吗？这个问题其实是很愚蠢的，我们是要创业，创造很多不一样的想法，解决现有的一些问题，或者某一天做同志产品的，不是一个同性恋。但是为什么会出现这种情况？我后来发现只要你是一个多数者，你对和你不一样的人总是有一些怀疑和歧视。你是一个男性，那么在这个世界上你会想女性他们是否适合当程序员，如果你是投资人，你可能会想这个人从来没有创业者，我是否应该投资他？等等等等！从任何一个角度，当你是一个多数人的时候，反倒你应该想想我是否能接纳一些少数！事实上我们应该接纳不同的人，无论性别的、年龄的、学历的、地域的。同性恋的问题是跟我们不一样人的一种接纳，在某一个时刻，你可能会永远成为一个少数人，你认为你是一个男性，某一天你进入一个女性世界，你认为你今天身强力壮，但是你会老去，你认为你今天很有钱，但是有钱人在中国也是弱势，因为我们法律不是很健全，这就是为什么很多人移民了。

某一天你是异性恋，你想走入赞客，你可能会怀疑这个公司会不会怀疑我？今天我告诉大家赞客不歧视异性恋，一个欢迎所有才华有创新能力的人加入一个公司才是最厉害的一个公司。