《从优秀到卓越》4-6章笔记

《从优秀到卓越》4-6章笔记

第四章 直面残酷的现实（但决不失去信念）

对国家领导人而言，没有什么错误会比误以为事情会自行解决的妄想更令人不可饶恕了

追求卓越的愿望本身并没有什么错。实现跨越的公司也着手追求卓越，但与对照公司不同的是，它们依靠残酷的现实来不断监督它们通向成功的道路

如何形成问题真相不被掩盖的气氛

1, 领导应多提出些问题，少要求些答案
2, 要对话、要争论，但不要强制
3, 作彻底的事后分析，不要相互指责
4, 建立“红旗”机制，把信息转化成无法忽视的信息

要将公司领导得出色，不是意味着要从答案开始，然后让你的雇员跟着你走，而是意味着要虚怀若谷，你得承认这样的事实，你还没有了解全部情况，应该多提些问题来帮助自己更好把握情况

在争吵和战斗中前进

斯托克代尔悖论：坚持你一定会成功的信念，同时，要面对现实中最残忍的事实，不论有多大困难，不论它们是什么

若不首先诚实面对现实，就永远不可能作出一系列正确的决定

将公司从优秀领向卓越的首要任务，是创造这样的一个文化氛围：在那里，人们有无数的机会会被倾听，这样，事实最终也可以被听到

有魄力可以是一种财富，也可以是一种累赘。过于强硬的领导个性，会阻碍一个人直面残酷的现实

领导不是始于远见卓识，而是始于让人面对残酷的现实，并积极地采取行动

花时间与精力来“激励”人是巨大的浪费。真正的问题不是“如何激励员工”。如果你有合适的人，他们就会自我激励。关键是不要打击他们的积极性。而最令人泄气的事情，莫过于忽视残酷的现实。

第五章 刺猬理念（三环内部的简化）

认知你自己

那些实现跨越公司的精英，在某种程度上都是刺猬。他们运用自己的刺猬本性，为公司努力建立我们今天所称的“刺猬理念”。那些领导对照公司的人倾向于做狐狸，从来没有获得刺猬理念的优势。他们的思想是分散的、不集中的、不连贯的。

实现跨越公司与对照公司的本质区别，表现在两个基本方面：第一，实现跨越的公司把战略建立在对三个主要方面的深刻理解上--就是我们所称的三环；第二，实现跨越的公司把它们的理解转化为一个简单明确的理念来指导所有工作--就是“刺猬理念”

三环：

1，你能够在什么方面成为世界上最优秀的
2，是什么驱动你的经济引擎
3，你对什么充满热情

实现跨越，要求对三环的相交有深刻理解。这三个圆环被概括为一个简单而清晰的理念（刺猬理念）

如果你不能在你的核心业务上成为世界上最优秀的，那么它就不能构成你的刺猬理念的基础

实现跨越的公司更像刺猬--简单而不引人注目，只知道“一件大事”，并且坚持不懈。对照公司更像狐狸--狡猾而诡诈的动物，知道很多事情，但是缺乏一致性

第六章 训练有素的文化

自由是片面的，并不完全是真理。所以我建议将东海岸的自由女神像替换成西海岸的责任神像。

实现跨越的公司建立了一贯制度，但他们也给予员工制度框架下的自由和责任。他们聘用严于自律无需管理的人，公司只需管理系统，而不需管理这些人

每个人都想成为最好的，但大多数组织缺乏纪律，不了解自己，不清楚自己的最大优势是什么，凭借什么把潜力变成现实。他们缺乏严格的训练有素的文化规范自己

是文化而不是暴政

实现跨越的公司完全彻底遵循这样一条原则：与刺猬理念不一致的，我们就不用。我们不会涉足无关行业，不会做无关的兼并。只要不合适，我们就不做

对待难得的机会要敢于说“不”。因为如果它不适合三环理论，即便它是“一生中惟一的机会”也不相干

在从优秀到卓越转变时期，预算用来决定哪些行业应全力投资，哪些根本不要投资。换句话说，预算过程不是估算每个项目应投多少钱，而是决定哪些项目最符合刺猬理念应该重点做好，哪些应该完全放弃

列出不能做的事项比列出打算做的事项更重要