《笑着离开惠普》读书笔记之善待离职的员工

善待离职的员工

对于那些无法挽留的优秀员工，在员工离职时公司都会举办一个离职欢送会。欢送会一般由员工的直接上司召集，邀请与该员工同级别的人参加，一方面增进感情交流，另一方面希望听离职者的真实感受，因为这个时候离职者说话是没有顾忌的(尤其是几杯酒下肚，胆子就更大了)，而上司和其他与会者也会很坦然地面对这些问题。

 

员工主动离职不是背叛

在绝大多数国内企业看来，员工主动离开都是对公司的一种背叛行为，但惠普却不这样看。惠普的五大核心价值观之一就是：尊重员工、信任员工。惠普认为，每个人都是主观为自己，客观为他人，每个人都有选择自己发展方向的权力，员工对自己的事业的关心肯定排在对公司的忠诚前面。

惠普相信，员工离开公司，是为了个人的事业得到更好的发展，而不是对公司的背叛。

 

那么怎么保障那些离职者愿意回来，而不会担心什么？首先，惠普的每一位员工都拥有一个惟一的员工号，就像身份证号码一样。某位员工离职后，其员工号就永远空置，如果他再回到惠普，还继续用原来的号码。其次，工龄累计的方法对离职员工没有歧视。那些离职后又回到惠普的员工，其惠普工龄采取累计的方法计算，即扣除员工离开的那段时间，按前面的工龄接着算。

 

 

公司可以辞退一个人，但不可以否定一个人

在惠普，辞退员工有两种不同的情况：

第一种就是公司的战略调整。在处理这种情况时，一般分成几步走，首先，对于那些得4分和5分的员工来说，公司会尽量给他们安排新的工作，调到其他部门去，因为这部分人是公司的优质资产，绝对不希望流失。其次，对于3分或部分2分的员工(因为刚刚晋升到下一个级别后，第一次业绩评估可能得2分)，如果他们自己能在内部找到工作，也可以让他们在内部流动。

另一种情况是员工表现不好、业绩评估为1分(这部分人不得超过员工总数的5%，实际情况通常都低于这个数)的极少数人。

 

如果是公司战略调整而导致的裁员，责任不在员工身上，而应该由公司承担主要责任，所以公司就要为此付出代价，给员工更多的补偿；同时要承认这是公司的错误，向员工道歉，并想尽办法帮助被裁减的员工：一是帮助他找到更好的工作，二是给员工高于预期的补偿，三是给予他复职的优先权，也就是说，只要公司再招聘相关的职位，该员工有优先权回到公司。这样员工在感情上就容易接受，也会理解：任何公司的经营肯定有周期性，有潮起潮落的时候，公司经营不好的时候只能采取一些迫不得已的措施，惠普也不能幸免。但是制度无情人有情，对惠普来说，裁人的决策是无情的，是非做不可的，但是处理方式可以是委婉的，让员工觉得公司很有人情味，觉得自己受到了尊重。

 

惠普在末位淘汰时，还有一项服务措施。为了帮助员工尽快找到新的工作，公司邀请猎头公司进驻公司一周，在一个会议室里为被裁员工提供咨询服务。被裁员工可以立即去猎头公司那儿挂号，猎头公司也会向每个人提供一对一的服务，教他们怎么写简历，并把他们掌握的市场上的空缺职位信息与该员工交流，甚至帮他们介绍新的工作。这样员工就能在比较平静的心态下接受事实，并且知道自己下一步应该做什么。这样做的结果是没有一个人在离职后发表对惠普不利的言论，大家都在平静的气氛中离开了惠普。

 

国内企业因为更了解中国的国情，知道在中国这样一个特殊的市场环境中如何生存与发展，所以在经营上都非常出色，在很多方面都超越了国外同行，所以经营水平成为国内企业在中国成功的关键。但是在管理上，国内企业普遍重视不够，还停留在初级阶段，没有建立起规范化的制度和体系来，结果是“规定动作”太少，“自选动作”太多，所以当一些企业试图国际化的时候，问题就开始暴露出来了。因为在规范化的世界市场上，经营模式与中国完全不同，中国经验无法复制到世界市场，而要想在国际市场上取得成功，管理水平就成了关键所在，这是国内知名企业必须面对的挑战。

 

 

慎重实施末位淘汰

末位淘汰的价值和负面影响。

就像一个人身上如果长了肿瘤，有两种处理办法，一种是立即切掉——尽管这样做当时很痛苦，但是有希望治好；另一种是拖延，可以免受暂时的痛苦，但是拖延的结果有可能导致病情越来越严重，甚至从良性变成恶性，最后会腐蚀整个肌体。

在惠普看来，末位淘汰不能过于频繁，要间隔相当长的周期(大多数跨国公司3～5年才做一次，我在惠普15年，只听说过两次比较大规模的末位淘汰，其他时间都是偶尔有几个人而已)，过于频繁的末位淘汰会使每个人都有严重的危机感，导致员工不安其位，人人自危。而国内一些企业引入末位淘汰的制度时，却过于草率，在没有真正理解其含义，也没有掌握其要领的情况下，凭着自己的感觉，想当然地按照自己的理解去做，所以有些企业年年搞，有些企业打击面过大，失去了末位淘汰的意义。如果企业没有严格的、规范的考评体系(比如正态分布的员工考评体系)，如果企业没有完善的监督约束机制，如果企业的管理人员没有接受过末位淘汰的培训，那么轻易地采用末位淘汰就可能带来灾难。

 

在跨国公司看来，实施末位淘汰是有原则的。

第一个原则是，只有在迫不得已的时候才能使用，就像人长了肿瘤一样，没有人喜欢做手术，实在是不得已的时候才会做，但是不能经常做，如果经常做大手术，必然大伤元气，病人的性命就难保；

第二个原则是，即使是末位淘汰也要尊重员工。在惠普看来，人才是相对的，世界上不存在绝对意义上的人才

 

惠普在进行末位淘汰时，会让员工明白，被末位淘汰的员工并不一定一无是处，也许换一家公司、换一个岗位就会非常成功。因此被淘汰的员工在离开惠普的时候，心理上没有任何压力，没有觉得是被踢出去，而是被礼貌地请出去。这就是惠普以人为本理念的具体表现，也是惠普比许多企业聪明的地方。

 

惠普还给问题员工一些选择空间，员工在接到口头警告时有3种选择：

一种是立即主动辞职；

一种是换岗，也许换一个岗位可能就有不同的表现；

第三种是降级，如果觉得工作压力太大、事务缠身、精力不够，或能力不够，还可以选择降级。

 

 

交叉对比大排队(Cross Ranking)。公司要求在50个人以上的大部门(或者事业部等)必须进行交叉对比大排队，即各个部门的经理把本部门得1分(和得5分)的人列出来，供其他部门的经理参与评判，看大家打分的标准是否一致，避免有些部门打分偏高，有些部门打分偏低，以体现公平、公正。整个大部门所有得1分(和得5分)的人员都被公布出来，由大家评议。给员工1分(和5分)的经理必须讲出原因，举出实例来证明自己的判断是正确的，即得1分的员工在哪些方面没有达到公司的要求(或得5分的人在哪些方面表现超群)。同时，整个大部门必须按照正态分布原则，即得1分(和得5分)的员工比例不得超过5%。有了这样一个制度，各级经理在打分时就会有所顾忌，因为他知道自己的评分并不是最终结果，还要经得起大家的评判，从而避免有些经理根据自己的好恶去给自己的部下打分。

 

在国内，包括企业在内的很多单位都提倡奉献，但在惠普，公司提倡员工忠诚，而不提倡奉献。因为市场经济的基本原则之一，就是利益的平等交换，而奉献是利益的不平等交换。

 

惠普文化认为，员工与上司之间，员工跟公司之间，都应当是平等的利益交换关系：员工付出了劳动，公司就应当给予相应的报酬；当员工主动离职，或者公司要求员工离职时，双方谁也不欠谁的，因为每个月一次的薪金已经结过账了

 

很多企业的员工在公司要求他离职时接受不了，甚至会去闹，因为过去企业提倡奉献，不管某个人是否奉献了，他都可能觉得公司欠他的，一旦没有得到想要的回报，就会鸣不平。所以，包括惠普在内的大多数跨国公司都不提倡奉献，而提倡忠诚——你只要在这个公司干一天，就要替公司说话，替公司做事，就要维护公司的利益。这才叫忠诚。

另外，在惠普的职业道德规范(业务经营准则)里面，允许员工从事第二职业，但是有两个条件：

一个就是不能因为从事第二职业而影响在公司的工作

另一个就是，不管员工从事什么样的第二职业，都不能分散对公司的忠诚，做出有损公司利益的事

 

在惠普看来，员工的忠诚来自四个方面的机会。只要公司能够很好地提供这四个方面的机会，员工就会表现出忠诚。第一，做事的机会。在惠普，普遍采用目标管理，即作为管理者，负责把任务布置下去，至于员工怎么做、什么时间做，是员工的自由，但管理者在布置任务时，必须把考核的标准以及何时必须完成讲清楚。这样做的原因就是尽量给员工充分的自由。

第二，学习的机会。我们每个人都希望进步，都有上进心，所以公司要给员工学习的机会。

第三，赚钱的机会。任何一个人在企业里工作，其中的一个目的就是为了赚钱，能得到相对合理的报酬，使自己过上比较好的生活。

第四，晋升的机会，也就是员工发展的空间。如果一家企业的管理人员都是靠实力晋升的，每个人都会觉得，只要自己有实力就有机会晋升，就会有奔头