如何让他们玩命干活？

公元2012年12月12号，Clark 拿出所有积蓄创办了一个公司，招了看上去还不错的5个员工组成了一个小型团队。紧接着，摆在他面前的一个很明显的问题就是——

如何让他们玩命干活？

好吧，有点太直白了，招致你的反感真是抱歉。咱们换个说法——如何激励他们去追求卓越？因为，如果他们不去追求卓越，公司就没有取得竞争优势的希望，Clark 这个没爹的死技术宅最终只能等着关门大吉。

“可是，可是人家才不要管你的死活啊魂淡！你到月给开工资就好了。” Clark 从员工们藐视的眼神光里读出了他们的心声。
“好吧。。。”，Clark 摸了摸唏嘘的胡茬，“既然出来混都是为钱，我们就搞浮动工资！” 就像歌里唱的——

要想马儿快快跑，前面吊捆草，后面鞭子抽！

这是多么直觉、普适的招儿啊！Clark 忍不住有点小激动起来，似乎马上就要找到把人改造成螺丝钉的感觉了。但是——当 Clark 真正想要着手实施的时候，就发现这里的“但是”真是不少——

1. Clark 总不能像训狗那样，手里拿着一摞钞票，看见谁激情洋溢地写了100行代码，就塞给谁一张百元大钞；谁要是刷微博超过10分钟、打了个盹或是跟女盆友聊微信就冲过去给他一个大嘴巴——他首先需要一个科学的、综合的、严谨的量化考核标准。且不说这事儿本身就是个很费时费力的工作，就算你做得很到位了——咱们看看量化做得很好很透明的NBA——每个球员每场比赛的篮板数、抢断数、得分、助攻、失误等等重要指标都被精确地统计出来记录在案。但是有的人擅长防守，进攻的时候就是个打酱油的；有的人篮板抢的非常好，得分却从来也超不过个位数……怎么衡量每个人对球队的贡献谁大谁小？有聪明人设计了计算“球员效率”的方法，把所有单个指标乘以一个系数再加和，谁大谁的效率就最高。但是我们可以发现，每个赛季效率最高的球员几乎都不是赚的最多的，甚至也不是大家评价最高的。即使是有百年历史的NBA，量化考核也只是评价球员的一个重要参考而已，很难想象球队的经理会只看每个球员的数据来决定他的工资和奖金。量化考核总会丢失一些重要的东西——是谁在总决赛最后一秒出手力王狂澜？是谁在季后赛第一轮大打出手导致球队3/5的主力队员被禁赛？又是谁在大家心灰意冷的时候一记大力劈扣引爆全场？

2. 软件项目极其复杂、不可复制又难以分解。要想制定出合理的量化方法难上加难。

3. 所以很多公司采用浮动工资的另一种形式——固定工资+奖金。例如项目按时完工给项目奖，年底根据盈利情况发年终奖。所谓重赏之下必有勇夫，这一招终究有点效果。但是需要注意“双曲线贴现(hyperbolic discounting)”效应：当诱惑还很遥远，我们可以忽略诱惑；但是，当诱惑就在眼前，我们就会头脑发胀，忘掉长远目标。“兄弟们，到总攻的时候了！第一个冲进城里的，赏银五千量；抓住洪秀全的，赏银十万两、封万户侯！” 这样的激励可以让士兵舍命向前。“兄弟们，咱们好好干，到了年底，公司要是盈利了，每人都有份！” 这样的激励跟每天早上刷刷微博，看一会儿网络小说比起来，就没那么有力了。奖励越是滞后，越是不确定，数量越少，就越难发挥作用。

4. 另一个负面影响则是“过度理由效应（overjustification effect）”：为使自己和别人的行为看起来更合理，人们总是在不断寻找原因。一旦找到了合适的原因，他们便不再继续下去了。而且，在寻找到外部原因后，人们便很少再去寻找内部原因了。奖励把玩耍变成了工作。
有一个有趣的小故事，生动地讲述了“付钱让人们做他们喜欢做的事情，他们就开始把这个事情视为要付钱的苦差”是如何发生的。说的是有一群无所事事的小混混，每天都以敲垃圾桶为乐，整个街区都被吵得鸡犬不宁，却又毫无办法。有位老爷爷决定出面制止他们。他找到小混混们，对他们说：“我很喜欢你们敲垃圾桶的声音，让我感到不那么寂寞了。我给你们每人每天20块钱，希望你们能坚持天天都敲几遍垃圾桶。”说着把当天的钱付给了他们。小混混们拿了钱很高兴，每天敲得更起劲了。过了几天，老爷爷对他们说“我最近钱比较紧，每天只能给10块钱了”。小混混们很不乐意，敲得不那么卖力了。又过了几天，老爷爷又对他们说“我实在是没钱了，勉强能给你们5块钱”，小混混们一听彻底爆发了“才给5块钱，你糊弄傻子呐，老子不干了！”从此小混混们再也不去敲垃圾桶了。

奖惩制度最大的作用应当是，它能给员工一个“只要我努力工作，公司一定可以给我一个相对公平、合理（最好是丰厚）的回报”的信心。长远来看，这是必要的。但是要让员工每天都充满干劲，还不够充分。

就像我们前面所说的，还要从内部原因入手。内部原因可以是事业心、成就感、责任感、想要被认可以及对工作本身的兴趣等等。但是这些都是因人而异的，而且你的公司也不可能全部由充满激情的极客组成。我们接下来将要探讨的，是一个每个人都拥有的、深植于人类原始本能的欲望——想要赢——超越自己、战胜对手。

想想我们平时打篮球的情形。打篮球是很辛苦的，常常是烈日当头、汗如雨下、跑到肺子炸。不但没人付钱给我们，还要自己搭钱。但是，只要是在打比赛，就算跑到嗓子眼发甜，也要坚持，因为不想输，也不愿连累队友输。跟自己练习的时候比起来，强度不知大了多少。竞争本身就是强大的内部动力。

如果团队能够直接面对外部竞争，是一件很好的事情。正如孙子所言：“兵士甚陷则不惧，无所往则固，深入则拘，不得已则斗……聚三军之众，投之于险，此谓将军之事也。”

1. 销售人员比较容易直接面对外部竞争。

2. 当开发团队直接接触的客户时，特别是程序已经投入使用得到了现实的反馈时，往往更有动力和成就感。

当团队没有条件面对外部竞争，如何建立良性的内部竞争机制呢？我们来探讨几种可能的形式。

1. 把团队拆成若干个小组互相PK这种事情，想想就不太靠谱。如果你见过，请告诉我。

2. 结对编程时，两个人进行解决问题思路的PK，容易激发出热情。但是国内使用结对编程的团队比较少，我本人也没有尝试过。如果你尝试过，请告诉我效果到底如何。

3. 团队领导坚持进行每事一评。团队领导要确保每个人每天都有有一点点难度的、清晰的、可实现的目标。目标应该有可以检验的成果物。当成员提交了成果物时，要立即检验成果物并当众给出评价。评价不应该只有表扬，而是应该说出评价者内心真实的想法，当然一开始不要太苛刻，应该给成员留有持续改进的空间。目前有一种流行的说法是“当面表扬，背后批评”。确实，想骂人的话最好关起门来骂。这里所说的“批评”不是指“否定、谩骂、鸡蛋里挑骨头、显示自己的权威、外行的瞎指挥……请再帮我补充3条：___________________.” 再多说几句，批评的三个方面：严厉性、及时性、一致性。其中及时性和一致性是最最重要的，如果这两条做好了，严厉性就不那么重要了。很多领导都是后两条没做好，才会寄希望于“逮到就往死里整”或者“杀一儆百”，其实是恶性循环。

坚持每事一评，可以让成员经常比较自己是不是有进步，是不是距离团队领导对卓越的要求更加接近，自己跟其他成员相比有哪些优缺点、做事的水平处于什么位置……这些虽然都是感性的、主观的感觉，却是更加基本、普适的竞争机制。

每事一评简单有效，但是对团队领导要求比较高。

1) 团队领导要足够勤奋。他要负责确保每个人每天都有清晰、可实现的目标。目标的量和难度要适合团队成员。还要坚持检验成功物并给出评价。这意味着大量的工作。据说 Cutler 在带领百人团队的时候还坚持亲自审查代码（见《观止》），这是怎样一种工作狂精神。

2) 团队领导要有较强的技术能力。否则评价必然不中肯，越指挥越乱，有外行领导内行之感。结果不是团队合起伙来把领导架空，就是一起完蛋。

3) 团队领导要善于沟通。团队领导要经常跟成员宣扬自己对什么是卓越的员工、什么是卓越的做事方法、什么是卓越的产品的看法，让员工容易把握领导的评判尺度。另外批评也是门艺术，要客观、具体、中肯，还应给出改进建议。一不小心就容易对人不对事，或者演变成否定、埋怨。

4) 团队领导要正直，相对公平，言行一致。如果团队领导不是一个正直、大气的人，他一批评人，就让人觉得是在给人穿小鞋，甚至表扬谁，谁都得合计是不是在捧杀自己，那就不好办了。如果团队领导宣扬“我只看中做事的能力”，就不能让人觉得他实际对经常跟自己喝酒的成员更亲近。

另外一个客观条件是团队成员应该呆在一个办公室里。

4. 每日计划和总结。每个成员轮流向领导汇报自己的工作进展，其他人无所事事地听着确实无聊而且低效。但是当团队规模较小，而且能够把时间压缩在10分钟之内的话（就像敏捷所提倡的每日站立会议），它还是有不少积极的意义。
1) 它让整个团队在同一时间接收到一个清晰的“今天的工作开始了！”的信号，这样当团队成员回到座位上的时候心里会想着当天的工作，哪怕他先刷了下微博。
2) 它让团队成员彼此了解各自的工作内容、难度和完成情况，这是良性内部竞争的一部分。
3) 心理学研究显示，当一个人当众说出了自己的目标，他就更有动力去实现它。

5. 特定时期的竞赛。例如在NT4.0发布期限临近的时候，还有不少的Bug没有解决。NT团队就印了一些“0 Bug” T恤衫，谁率先把自己负责的Bug除净了，就可以穿上它。这激起了团队成员相当大的激情和自豪感（见《观止》）。

困了，就到这里了。欢迎补充^_^