[转]教你如何做主管——MTP培训心得

刚看以前的同事Tiger的Blog

教你如何做主管——MTP培训心得
前段时间，公司有组织中高阶主管及其培养干部进行了为期三天的管理训练培训。三天的课程下来，虽然内容较多，因对老师三天来的课程内容深有感触，故借着整理学习心得的机会，将三天来的培训课程做了一个结构化的整理，与大家来分享。

在上课的过程中，觉得老师讲的内容较多，涉及的面也比较多。刚开始在整理学习心得时，点点滴滴整理了大约十七八条。再反复经过对这整理的十七八条心得，发现其实老师主要就是围绕“如何做主管？”这个话题展开的。整体上可以将这四天培训的主要知识点用下面这个图来表示。



作为一个中阶主管，其基本工作如上图所示，主要是五大项：

设定工作目标；
工作规划与分配；
人力资源发展；
激励和人际沟通；
授权给部属。
下面分别就这五项工作来对老师讲的内容以Q&A的方式做一个陈述。

一、设定工作目标

Q1：如何设定团队与部属目标？

A1：这里老师主要结合围绕企业运行的三个流程来讲的：策略流程、人员流程和营运流程。设定公司和部门的目标是策略流程的主要内容。公司依据其内、外部环境来设定公司的目标、策略。这一过程主要由高阶主管来完成。最终会形成诸如《公司年度事业计划》。

部门目标则是对公司目标和策略的有效分解，最终形成诸如各部门年度KPI。

部属或者说是个人的目标则是对本部门的KPI的有效分解。

这一系列的从公司目标和策略的制定到个人KPI的制定的过程就是前面讲到的策略流程。

同时老师也给我们介绍了一些关于目标设定的读物，它们是：

1）《蓝海策略》、《战略地图》、《方针管理》——用于指导公司目标和方针的制定；

2）《目标管理》、《关键绩效指标》、《平衡记分卡》——用于指导部门目标/KPI的制定。我们公司就是用平衡记分卡来指导KPI的制定。

3）《变革管理》——用于指导当公司目标和方针发生变化时，团队如何应对。

Q2：如何面对上级主管的临时插单？

A2：在计划之外，上级主管分派新任务总是中阶主管经常面对的事情。那么作为中阶主管需要如何来面对这种情况呢，老师给我们介绍了一些可行的方法：

1) 首先，作为主管需要将新课题放在最优先的位置，安排最重要的人，最重要的资源来处理，因为往往只有这些新课题才会创造公司价值；

2）其次， 要优化，改善原来计划内的工作，采取诸如删除、合并、简化、OA化、E化等方式来优化旧课题，以提高生产率。

3）另外，对于分派的新课题，作为中阶主管，需要采用有效的方法及时（在上司分配工作2～4小时内）与上司明确新课题的目的：本单位/现在的目的是什么、公司/未来的目的是什么、实现新课题的限制条件有哪些等。

Q3：如何向上级主管行销你的计划？

A3：向上机主管报告计划时，时间不能超过10分钟。为了能够让上级主管快速有效地了解自己的计划，需要在向上司报告前，对自己的计划进行摘要，突显出计划的重点内容。计划摘要的内容包含以下几个部分：

1）计划目的：当前目的、最终目的（跟公司的策略连接）

2）现状问题

3）创意（构想）——有哪些新的创意，或者是计划的整体思路

4）效果：有形成果、无形成果

5）费用

6）风险评估与应对

Q4：如何改善团队的工作绩效？

A4：通常我们都可以将团队的工作内容分解成三种类型的动作：

1）有价值的动作，它指对产品和顾客增值的动作，对于这类动作，我们需要的就是将其标准化，并写成工作分解表/指南/Checklist；

2）无价值的动作，它指诸如拿材料、检查等动作。对于这类动作，需要的就是尽量将其合理化；

3）浪费的动作。对于这类动作，需要的就是尽量将其消除。

进行这样的持续改善，就能够不断地提升团队的工作绩效。

Q5：如何解决工作中的问题？

A5：在工作中发生的问题，通常有80%～90%都是事实明确的，剩下的10%～20%是事实不明确的。

对于事实明确的问题，解决问题的方式是：

1）收集数据——三现主义（现场，现物，现实），并采取紧急措施；

2）寻找问题的真正原因：（3WHY 系统图法）

a）让所有人知道问题在哪里

b）弄清楚解决问题的目的

c）即使一个不良也要对策

3）采取对策消除真正的原因

对于事实不明确的问题，解决问题的方式是：

1）成立QCC（品管圈）或者QIT（品质改进小组）

2）利用SPC，QC工具，6σ等工具进行问题分析，找真正原因

3）形成统计报表，用来做预防管理。

Q6：目标设定的SMART原则

A6：SMART指的是Specific、Measurable、Achievable、Relevant、Timely。

Specific是指每项目标的指订，一定是特定的，而不是一个概略性的；

Measurable是指可衡量的，每项目标必须要用量化的指标来订定；

Achievable是指可达成的，所有的目标一定要是能达得到的；

Relevant是指有关的，也就是每项目标都必须与主管的目标相结合；

Timely是指时效性，也就是每项目标要在限定的时间内完成。

二、工作规划与分配

Q7：主管的时间如何管理？

A7：工作通常可以分为四种类型：定型性工作、规则性工作、特别性工作、创造性工作。

1）定型工作指个人专长的事情；

2）规则性工作指诸如开会、电话、巡视工作现场；

3）特别性工作指诸如跟上司讨论计划、协助上司解决问题；

4）创造性工作指辅导部属解决问题。

通常前二种工作的绩效比重常只占20%，对于这样的工作，主管需要思考：

a）是否可以授权？

b）是否可以代理给别人？

c）是否可以不要做？

对于后两种工作需要多思考如何增加其比重。

Q8：工作如何分配给下属？

A8：1）团队的建立是主管的职责不是部属的责任；

2）主管培养接班人一定会造成组织的不平衡，但主管要负责平衡；

3）主管在分配工作时，需要根据事情的成熟度，部属的成熟度和组织的成熟度之不同来分派工作。分配工作时需要告诉部属：

a）是什么事，谁交代的；

b）为什么让他做（个人重要性）

c）这件事的价值：对单位，对个人

Q9：主管如何面对命令系统的例外？

A9：一个组织通常都会从品质、成本、弹性、速度和服务等几个方面来提高客户满意度。其中品质和成本是基本因素，弹性、速度和服务是差异化因素。

在追求用差异化因素提高客户满意度的组织里，命令系统的例外是经常会遇到的。

主管在遇到这样的情形时，面对部属需要扮演支援的角色，支援部属时，需要：

1）问部属做什么事情，目的在哪里；

2）问部属是否需要支援；

3）问部属什么时候可以完成；

4）帮部属安排事情的轻重缓急；

5）责任主管承担。

对于上司，主管需要：

1）报告进度；

2）重新确认目的；

3）跟上级寻求支援；

4）对上司笑一笑。

任务完成后，向上司报告时，主管需要：

1）跟部属一起报告。由主管报告两头，部属报告专业性的内容。

2）部属报告完毕后，请部属先离开。

三、人力资源发展

Q10：主管如何培育部属？

A10：主管需要与部属一起，以个人KPI为目标，结合个人期待（生涯规划、部属目前具备的条件）和组织期待（担任工作必备条件），来制定部属指导计划表。

并按照部属指导计划表对部属进行培养，并且定期与部属就训练成果进行沟通，寻找差距以改进。

完成KPI是主管的职责，培养接班人/部属是主管的天职。

四、激励与人际沟通

Q11： 如何使部属表现良好的绩效？

A11：要使部属表现出良好的绩效，需要做到以下几点：

1）让部属了解自己的职责；

2）让部属知道自己的工作目标；

3）让部属知道自己的工作对组织的贡献和价值；

4）使部属具备从事该项工作的知识技能；

5）对绩效好的部属要给以奖励；

6）对部属的工作，主管要给以支持，并及时加以回馈和鼓励；

7）主管要促进员工有意愿不断改善绩效。

Q12：如何与部属做绩效Review？

A12：在与部属做绩效Review时，主管重点需要思考三个问题：

1）这个部属做得如何？

2）他可以改进些什么？

3）我应该做些什么来改善部属的绩效？

在实施绩效Review时，主管需要：

1）准备议程（面谈结构化）；

2）建立一个不拘泥，不仓促的气氛；

3）用称赞来建立双方的信心；

4）让部属做自我评量，以降低部属的紧张；

5）鼓励部属说话并积极倾听部属说话。

6）讨论部属的工作绩效，焦点放在事实上，不做人身攻击，不牵扯到不相干的争端；

7）主管需要保持正向态度，用正向语言做批评；

8）主管需要在平日即时指正需改善之处，以避免面谈时突然提出；

9）与部属一起商讨可测量的目标以及未来可行的计划。

Q13：部属需求不满时如何处理？

A13：1）先完成需求的分析表格，弄清楚部属的需求、目标、障碍和不满行为是什么；

2）排除工作上的障碍。部属不满通常60%～70%是感情、家庭、个人等方面的因素，对于这些方面的因素，主管要做的是：

a）公司的规定只能表达一次

b）不能说公私分明

c）倾听对方讲话，讨论对方的话题

d）共通讨论可能的解决方案（请上司裁决）

e）适当时请同事在工作上给以协助

Q14：部属做得不好时如何处理？

A14：当部属做得不好时，跟其反馈需要注意：

1）尽量不要当下指正（时间，地点）

2）方式上

a）不要批评，指责

b）要提出问题，要提供解决方案

c）采用分享的方式

3）态度上

a）协助对方

b）平等的

部属为什么不愿意承担责任，是因为我们常在其他人面前指正部属。

Q15：如何与平行单位沟通？

A15：当单位间有冲突不可调和时，需要从以下几点来考虑和解决：

1）公司的目的/顾客的目的是什么？

单位的目的是手段，不能因为手段而忘了目的。

2）提高两个位阶来考虑

3）提出双方意见，求同存异，先执行相同的

4）创造新的解决方法

5）请上司裁决（尽量少用，因为高阶主管不喜欢做内部裁决，原因

a) 因为手心手背都是肉

b) 并不了解过程

c) 会造成更激烈的冲突和派系

组织的冲突是进步的动力

Q16：如何与上司进行沟通？

A16：在与上司沟通时，重要的是做到参与管理：

1）不只是提出问题，同时也要提出建议；

2）提建议时，需要提二个以上的建议，并加以分析（只提一个建议的主管是陷害上司的人）；

3）与上司讨论，并由上司做裁决。

同时需要注意上班是行销。行销的是自己的能力。

最后需要注意的是与上司沟通时的态度：是争取资源与支援，而不是证明对或错。

五、授权给部属

Q17：授权的前提是什么？

A17：授权的前提是工作标准化。只有将工作标准化后，主管才可以授权给部属处理——可控。

工作标准化的方式是拟定工作分解表，或工作指南或Checklist。

Q18：授权失败后如何做？

A18：1）主管要能承担责任；

2）与部属一起寻找原因并分析它；

3）辅导部属执行纠正措施。

Q19：主管裁决的7-2-1原则

A19：对于市场，顾客与员工的需求，通常通过组织的办法，流程（法）可以满足70%，对于这些部分需要进行标准化，细化到工作分解表，并授权给基层人员直接处理。

对于另外的20%，则需要由主管根据顾客利益和公司利益平衡后从合理的角度进行决定

对于剩下10%中阶主管不能确定的，则由高阶主管进行裁决。高阶主管裁决时多从情的角度决定。

通过对以上内容的学习，让我自感受益非浅，故将其整理出来作为自己未来的一个行动指南。同时将其与大家分享，也希望能够对各位同仁的工作产生积极的影响。

另外，对于以上整理的内容，如果你觉得有任何遗漏的地方，欢迎与我联系，让我们共同完善上面的知识地图，期待与大家的交流！