三星“打法”：先模仿对手 再吃掉对手

台湾地区电子业者将三星视为“台湾公敌”，事实上，它几乎是全球电子业者的敌人。

　　这家韩国电子业巨头十年之间夺取了日本企业在这一领域中纵横30年的荣光，更是建立起了令人叹为观止的垂直整合帝国。

　　韩国政府的大力支持、日元升值韩元贬值等均被认为是三星反超日系电子企业的重要因素。

　　不过，更为关键的仍是它的空前规模的高效率垂直整合带来的模式红利。

　　三星原本也是日本业界的好学生。从上世纪60年代起，它模仿着日本企业们开始搭建“整机+关键零组件”的垂直整合模式。

　　不同的是，它最终做得更为彻底、更具效率。

　　日本电子业界品牌林立，索尼、松下、东芝、日立、NEC、三洋等分属不同的综合商社，各商社间又派生出血缘复杂的金融关系。在日本国外，他们往往抱团，但在日本国内市场中竞争又极为激烈。

　　这使得日本的垂直整合模式并不彻底，一方面品牌诸多，另一方面多数品牌的垂直整合也并非真正全面铺开，而是各自有选择地布局，如夏普布局面板制造，索尼、东芝等布局半导体等。

　　况且，这些努力中不少因决策失误而最后陷入失败。如日本各企业投资的DRAM芯片业务多次重组，却仍陷于困境。又如液晶工业中最负盛名的先行者夏普，在追逐“高世代领先”策略中对龟山等工厂的投资达到1万亿日元，但开工率一直没能超过50%。

　　东京CPI会社力研究所长谷川和广说：“它们(日本电子企业)过多地、错误地投入资金，增加产能。这些产能变成了它们的负担，导致了巨额亏损。”

　　而三星居然真正拥有了完全独立的垂直整合王国，众多关键零组件，从液晶面板，到CPU流片，再到存储芯片，它都能自给自足。

　　“这使得三星的垂直整合更有规模效应和效率。”isupply(全球电子行业调研机构)半导体分析师顾文军说。值得注意的是，三星超过一众日企，是在本世代主体技术体系趋向成熟，日企也失去了上世代产品源头性创新能力之后，规模与效率成为了东亚电子企业间竞争的主流因素。

　　同时，三星的这一模式真正显示巨大威力是在上世纪90年代中后期三星自有品牌终端产品在全球范围内打开局面之后，同步成长的品牌与自有供应链相互协同保证了这一模式的功效。

　　“强势终端品牌对三星整体优势有着显著的放大作用。”一位台湾电子业者说。

　　台湾地区电子业者对此怀有深沉的痛。他们最早提出了“微笑曲线”理论：在设计与品牌之间，代工制造获得的利润最低。与日本、韩国相似，台湾地区内需市场狭小，但不同的是PC代工起家的他们相较前两者缺乏自有品牌的优势。

　　他们也曾做过不少努力，但最终都陷于失败。宏碁与明基分家、华硕也将其代工品牌和硕联合剥离，至今他们都没有走出一个宿命：代工与品牌不能兼得，所有相关尝试无一获得成功——他们由代工起家，后续再想做品牌则难消代工合作伙伴的猜忌。

　　而借助垂直整合模式及不断增强的规模，三星甚至可以将日本、台湾地区电子业者作为三星的“水库”：当供应链产能紧缩，三星放单吸量，狙击其他终端品牌对手;而当行业产能过剩时，三星则“开闸泄洪”，只收自家订单，将其他关键零组件业者抛于水深火热中。

　　这样的把戏，三星轻车熟路地玩过很多次。2008年，因经济危机肆虐，面板工业出货急缩，三星电视业务则更多采购自家出产的面板，抛弃了台湾的面板业者，任由其自行挣扎;当2009年时，三星又突然向台湾面板业抛出大笔订单吸货，使得我国大陆整机厂商陷于面板缺货窘境。

　　三星在DRAM存储芯片领域还曾不惜自身亏损，巨额砸盘打压价格将竞争对手逼上绝路，2009年初原世界第二大DRAM厂商奇梦达破产即与此有关。

　　更为可怕的是，三星这样的怪兽同样极善于学习，脚步迅捷。去年它已超过中芯国际，跻身全球前五大芯片Foundry(代工厂)之列。

　　“他们的学习、进步能力非常强，凭借庞大布局，接触各类外部合作者，在与外部业者合作时也经常偷师，当然这与它连续多年每年几十亿、上百亿美元的巨额投资有关。”顾文军说。

　　华硕董事长施崇棠描述得更直接：“三星擅长模仿别人，再把对方宰掉。”