这一个两年过去后,就真的奔三了。
回顾两年前的我,期望来这里后能好好做做技术,释放自己的所学,并能有所建树,做出一些成绩。但事与愿违,实际情况,远非我想象般的那么简单。
工作初期,带两、三个小弟,把广告系统搭建起来,跟合作方谈技术接口,做原型开发,跟合作方谈技术接口。期间,申请服务器资源,配置svn,搭建jira、bamboo、confluence等等。大概过了3、4个月,系统完成开发,部署上线了。那段时间虽然很辛苦,却也很充实。
我本以为,接下来的事情,就是合作方完成承诺,大面积铺量,坐等广告负荷暴增,进行高并发、大数据量技术实现了。但我考虑的,都是技术问题,这就是技术人的思维局限。合作项目最大的风险,不是技术难度,而是合同的执行力度与利益分配。没过多久,双方就在合同的履行,与利益最大化问题上,进行各自的动作。尽管老板出面多次推动对方按承诺放量,但最终未果。项目风险越来越大,人心开始动摇。合作方更换了leader,以增强我方信任,确保项目继续下去。而我方团队的核心业务经理,这时候最终还是选择了离开。在他离开前,完成了业务线的宣传,也基本确定了一家广告合作商。也就是说未来1年与合作方的合同期内,我们还有一笔广告业务要完成。
核心业务脱离团队,几乎是对这个项目的致命打击。而在此之前,我预先知道部门老大早在项目开展初期就找好了下家,准备随时跑路。那时,我几乎绝望了。
这就是我所期盼的两年职业规划?这就是我所要为之付出的项目?这完全是一场十足的闹剧、一个陷阱。似乎这才是小说中才有的素材,偏偏让我赶个正巧。该这样放弃吗?就这样一拍屁股走人?我不甘心。我认为这不是我来这里的目的。
当核心业务经理离队,部门经理跑路后,我成了这个团队职级最高的人。于是,我担下了这个Team的Leader。当然,我有了新的leader。这一次,我的上司从部门经理转变为总监。而从这一刻开始,意味着我要轮换多个Leader。
从技术主管一步跨越到业务主管,这期间需要学习与舍弃的东西很多。首先是业务相关内容,其次是是理解合同运作背后的种种利益链条与博弈砝码。这些东西我从未想过,也从未有机会去琢磨。当我明白这一切的时候,我发现这个项目的前途,几乎就是死路一条,但也存在变数。变数在于,是否能介入更多的广告平台合作商,是否能从山寨机扩展到智能机,诸如此类。
当有那么一天,我整理前任Leader有关项目规划资料时,才发现,原来我所想到的这些,其实部门经理也跟副总裁谈过。而目前的局面很明显的说明,这一切在副总裁那里已经没戏了。
新任Leader在努力拉拢我们在他的智能机业务线上,我们也做了各种Demo尝试。而这一切,尚未呈现给副总裁时,新任Leader就选择了离开,而厄运还在继续。终于,我又变更了Leader,这一次是高级经理。
此刻的我,对项目已经心灰意冷,而对团队兄弟来说,我又不忍心离开。我深知leader离队后,队员的心里的那种焦躁不安。一旦我离开了,这个团队就要解散了。现在回想这个问题,是我多虑了。与其维持半死不活的项目,不如投身新的火坑,也许比当时要好。
当时,几乎又一个规律,每个季度,我们的团队都会有人离开,最初是各种leader,而接下来,就是各种小弟。我一直培养的技术小弟走了,接着我的商务走了。
那时的我,每天都在问自己,我该怎么办,甚至梦里都在自问。每次跟副总裁吃饭,都想问总裁要资源,虽然总裁给过一些指示。但我知道,那不过是在敷衍我的无奈之举。
最终,我们熬完了与合作方的那一年之期,虽为公司盈利。但难以持续,最终结束了团队的使命,改做其他。在项目收尾的那天,我做了项目总结报告,罗列了项目执行期间的种种问题与风险,并分析了项目失败的核心问题,递交总裁批示。于是,项目在我的手里完结了他的使命。而我第一次给总裁做的报告,竟是对一个失败的项目总结报告。
当项目终结后,我跟老婆第一次去旅游,去放松,弥补曾经的蜜月。那一刻,是真的放松,似乎释放了一年的抑郁与压力。
历经这一年多下来,大部分时间消耗在跟合作方扯皮,揣度老板意图,分析合作风险与走向。技术积累几乎为零,当然也有小突破。譬如分布式缓存——Memcached,分布式队列——Kestrel,NoSQL——MongoDB、Redis,虽然不够成熟,也不够有深度,也算小有所成,应用于后来的项目中。
而新的一年该如何定位,又该作些什么呢?
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