转载：从系统集成到业务集成

经典、收藏。
引自 http://www2.ccw.com.cn/02/0236/g/0236g03_3.asp
从系统集成到业务集成
——银行业IT建设五阶段分析

■ 邓景一
--------------------------------------------------------------------------------


银行业IT建设的转型

企业的IT系统建设的重点，一般可分为由低到高的五个发展阶段，即：系统硬件、系统软件、系统支持服务、应用软件系统、顾问与外包服务。目前中国的银行界的IT建设，已经进入到以应用软件系统的建设为重点的阶段。在应用软件系统建设上，随着银行实力的增长、银行IT建设水平的提升和规模扩大、专业化分工的发展，从银行自主开发为主阶段（与IT建设的1-3阶段同步），逐渐过渡到购买专业应用软件厂商的解决方案和专业化的项目实施服务阶段，最终将过渡到系统开发和运行的外包阶段，目前正进入购买专业应用软件和专业化项目实施服务的第二阶段。

无论是IT建设的第三阶段到第四阶段的转型，还是应用开发的第一到第二阶段转型，IT建设的关注重点、项目模式（管理、业务、技术）、人员素质均有根本不同，诚如一家大银行的一位老IT所言“以前的项目是银行为主厂商为辅，今天可能需要专业厂商主导项目”，这对于国内的银行和IT厂商两个方面都是一个巨大的挑战。概而言之，是从“系统集成”到“业务集成”的转变。要求按照业务驱动、应用主导的方式，以“业务-应用-系统/网络”的观念看待银行IT建设，而不再是注重于系统平台（包括数据库、网络、客户/服务器、中间件等）本身的选型与建设。

银行方面如何转型

银行需要面对应用开发模式的观念、IT队伍的工作技能、骨干队伍的建设几个方面的问题。

银行首先需要建立购买专业化的应用软件方案和服务的观念。时至今日的国内银行应用系统发展史已经说明“会干的不如会管的”，而下一阶段的法则将是“会管的不如会买的”。容易出现的误区是，自主开发阶段较成功的银行，可能由于历史的惯性而继续坚持自主开发，或者因为主管陶醉于既有的成功中，或者因为骨干不愿放弃编程的成就感。其实，购买软件较自主开发在管理上要求更高，自主开发可在项目中随时作出调整，而购买软件和服务则必须提前一年或几年就基本“看准、谈好、选定”，在项目实施中必须在合同的范围内监管厂商。因此，自主开发的经验是购买软件和服务的基础，只有具备一定开发经验的技术队伍，才能更好地选择、购买软件和服务。但如果不能克服自主开发的“惯性”、陷入误区，则自主开发所积累的专业经验的财富就会成为继续前进的包袱。有条件的银行，应该积极地、勇敢地向前走，将自主开发的技术和管理实力，转变升华为购买服务的监管实力。

另一方面，对于自主开发经验不足或既有系统的水平较低、规模较小的银行，仍应控制购买软件和服务的步伐，通过适当的自主开发以积累经验、锻炼队伍，不宜操之过急，浪费“学费”。

其次，虽然购买软件和服务需要开发经验为基础，但实际上自己开发或管理行内开发队伍的技能与通过专业化的商业程序管理控制乙方实施项目所需的技能差别很大。主要的方面有：需要较全面、正规的银行应用总体的概念和知识，以敏锐地识别业务部门的需求与专业软件之间的匹配性；提高技术骨干的业务专业知识水平，以更好地与业务部门和厂商的业务顾问沟通交流，准确理解、把握项目业务需求；熟悉专业软件服务的大型项目的生命期和有关方法论，以便理解、剪裁、调整项目实施模式；熟悉软件服务的商业模式，以便基于合同对乙方实施项目监管；善于协调业务部门、技术部门和服务厂商的三方关系（自主开发一般是业务与技术部门的两方关系）。

购买软件和服务所需的人才，更偏重于系统分析、方案设计与审核、以及组织管理协调方面，而非自己动手的能力。

最后，在购买软件和服务的阶段，银行建立一支“会买”的完整、合格的骨干队伍的过程可能较自主开发时更艰巨，主要是项目往往规模大、复杂性强、周期长，需要不同方面的骨干很好地配合默契、协同作战。因此，必须精心组织、全面规划，才能逐步地培养、锻炼和保持一支骨干队伍。从而通过一个个项目锻造银行的竞争武器，支持银行的业务拓展与市场竞争的长期发展。

系统集成厂商如何转型

“用户决定市场，市场引导厂商”。十几年的银行IT基础建设，造就了一批为银行提供服务的系统集成商，但随着银行IT建设重点的转移，目前多数已经感到力不从心。其实质是，“系统集成商”必须与时俱进，转型为“业务集成商”。然而，业务集成的专业深度较系统集成的要求更高，因而建设周期可能更长，同时也是因为国内的应用软件专业服务市场的启动，国内厂商开始面临国际上专业服务厂商进入中国的挑战。

一些较有远见的厂商，前几年已经开始未雨绸缪，目前相对主动些。如高阳的情况，不仅在几个重要的业务领域形成了独具特色的核心竞争力，而且形成外籍专家，有海外经验的本地专家；有国内外企经验的专家和具多年银行、民企行业经验的骨干相互结合的专业服务团队。

厂商转型应注意以下几个方面：

首先，从管理层必须充分意识行业转型的性质。完成卖“Box”到卖“Service”的观念转变，调整产品销售型的公司风格，逐步建设良好的服务文化。这是目前最普遍也最根本的问题。

其次，恰当地进行公司专业方向定位。因为一般而言，做服务需要“专精”。有所为有所不为。

第三，充实必要的专业骨干，甚至外籍专家，以迅速提升内外实力。但需要注意新进的专业服务人员与公司原有人员和企业文化（虽已作调整）的磨合，避免激烈的内部冲突或运作混乱。

第四，由于国内的银行应用软件行业还较为幼稚。目前可能仍应以项目型的应用软件开发为主（公司运作形态属于服务性企业，而非软件产品企业），不宜强调不切实际的产品化的企业解决方案的研发。

第五，转型过程中，原有的系统销售为主的系统集成业务暂不应放弃，以确保公司的营收状况。一般而言，转型完成后，公司的主营将转移到应用软件专业服务上（有些公司可能成为专门的专业应用软件产品公司或专业应用软件服务公司，因而完全退出系统集成领域）。

个人简介

邓景一，1982年从海军工程大学毕业，在国防科研单位做了10年应用软件开发后，1993年到广东省建设银行电脑处工作，先后负责和参与了广东省建行的龙卡ATM联网，建总行的龙卡系统前期分析和设计工作；1996年底，离开了建设银行，加盟了欧洲最主要的系统集成商SEMA；1998年11月进入IBM南方区系统集成部任资深项目经理。2000年2月，邓景一先生加入刚刚成立的高阳科技控股公司，任副总裁。

近20年IT应用项目的工作历程中，邓景一先生始终选择的是一条技术专家的道路，这同样也使他对于国内行业用户的应用趋势和系统集成行业发展状况能够有一个更清晰、全面、准确的把握。

（计算机世界报 第36期 G24、G25）