<转>娃哈哈能不能简单些？

冒险上线的“样板工程”
杭州秋涛北路128号，在娃哈哈集团总部迁往杭州下沙经济开发区前曾是娃哈哈的大本营，现在它在娃哈哈的专业词汇体系中叫作“秋涛基地”，是娃哈哈集团的销售总部和两家核心工厂所在地。娃哈哈信息化项目的指挥部就设在了这里。
2004年9月3日，当记者第一次进入这里对娃哈哈信息化项目进行采访，这里正充盈着SAP R/3（SAP所推出的最成熟、最庞大的企业内部资源管理系统）项目就要上线前的亢奋。负责项目实施的埃森哲公司项目总监黄伟强刚刚熬了一夜，一见到记者就不住夸奖自己的客户——娃哈哈方面该项目的主要负责人、党委书记杜建英，黄说杜是自己做了十多年咨询碰到的唯一一个“亲自陪着熬通宵”的“二把手”，以前作陪的“顶多是个部门副总”。
碰到如此配合的客户，加上又是行业的龙头老大，黄伟强一心想将娃哈哈做成“Best Practice”（样板工程）。他心里很清楚这个项目在中国的“典范意义”：第一，这个项目将是SAP的R/3和APO两个系统同时启动并在同一年内实现上线的项目，这种模式别说在国内，就是在国外也没有先例；第二，这是迄今为止中国最大的APO项目，国内以前也就是在汽车和钢铁业“小打小闹”地使用过APO里的部分功能。正是因为这两个原因，黄在内心也感到了不确定性带来的压力。
SAP R/3是一个基于客户/服务机结构和开放系统的、集成的企业资源计划系统。一般来说，因为R/3上线后一定会对企业造成管理冲击，企业都是先花一年将R/3全部上完，等余波平息后到第二年甚至第三年再上APO。按照“错开时间分阶段上线”的这个思路，黄伟强提了两个方案，但这两个方案都遭到了否决，因为宗庆后觉得时间太长了。黄伟强说，不这样做会有风险，但他认为他的话并没有引起足够重视。“宗总是这样一种人，你跟他讲这样会有问题，他不会相信，他只有自己去做了撞了头了才会信。”
黄伟强现在还清晰他和几个同事关在小屋子里苦思冥想的场景：怎样既能保持高速上马同时风险还能可控？后来他一狠心说：干脆我们就同步开始吧！于是就有了2004年2月两个项目同时启动，9月先上R/3，12月接着就上APO的这个方案。
“这是被逼出来的”，黄伟强认为自己“是在冒险”，他清楚地看到了这个项目的难点所在：一是“业务复杂”，二是“全国各地六十多家分厂集中生产集中计划”。虽然从事咨询十几年、拥有60多个项目的实践经验，黄伟强还是感到压力很大。
娃哈哈党委书记杜建英也听说过不少企业因为上了SAP而陷入困境甚至倒闭的骇人故事，但她认为信息化并不是一个IT项目，而是一个管理项目，如果失败，一般不是软件本身的问题，而是企业自身的管理适应信息化的能力问题。在管理上，她对娃哈哈很有信心。
选择APO的理由
在1991年就进入娃哈哈的杜建英的回忆中，娃哈哈的信息化之路从1992年就开始了，当时娃哈哈的销售已经好几个亿，“全部靠人工填单很容易出错”，于是开始聘请专业公司开发销售管理系统。这个软件公司才研发了一半就撤了，娃哈哈IT部刚毕业的大学生边自学边开发出来的“Legacy系统”，“竟然还很好使”，也就一直用到了现在。宗庆后对此很得意，每次提Legacy系统都会加上一句：“都是我们自己开发的！”
“接着就上了财务电算化，然后就是前台订单处理系统（门户系统），后来一线仓库也开始有了仓库管理系统，供应部门也有了采购管理系统”。但因为彼此间没有连接，也无法做到“实时”，这些系统变成了信息孤岛。“信息流、资金流和物流并不完全一致，老板就看不到一个非常统一的报表数据”。此外，“因为自己开发的系统在基础技术架构方面做得不是很好，所以运行起来数据量要是大的话，系统的效率就很低”。这些都是娃哈哈决定对信息系统进行重构升级的一部分原因。
经济越发达，竞争就会越激烈，利润也就会越微薄，这是一条被无数发达国家和先进企业都验证了的“真理”，而中国企业现在也开始进入了这个“微利时代”。近两三年来各种原材料价格一路猛涨，使娃哈哈的成本压力巨增。因为原材料成本吞噬掉了5～6个亿的利润，娃哈哈2004年的利润“负了几千万”。而到2005年9月底，其利润比上年同期“还负了三点几”。宗庆后说，“争取下个月能够扳回来”。
看到娃哈哈联销体模式巨大的通路优势的人，往往奇怪它为什么不彻底发挥这一优势干脆变成一个“通路商”，而还要谋划一个庞大的产品网络，并且日益为这两个越来越庞大的网络之间的供应（对接）矛盾所折磨。
“成本”二字，是宗庆后对此给出的解释。因为联销体通路运转的根本逻辑——让每个经销商每个环节都能挣到钱——就建立在能够拥有比任何对手成本更低的产品的基础上，一个不断制造出“最低成本的最新产品”的网络，才能为联销体网络源源不断地供应“利润空间”的“养分”。极度强调成本控制的娃哈哈，几乎所有饮料瓶都自产，甚至连饮料瓶的生产模具都是自产的——国内同类厂家的模具一般由国外生产商提供，一套模具“要在国外做几千万美金，我们自己做也就几千万人民币”，宗庆后说。
对已将各个环节的成本节约空间挤压殆尽的娃哈哈来说，运输成本是现在最具有挖潜可能的部分。据了解，运输成本在总成本中仅次于营销成本（也有说法是娃哈哈最大的成本）——数据显示，在娃哈哈2004年120亿的销售收入中，运输成本约占7%，也就是超过8个亿。
“原来搞了‘销地产’，但‘销地产’还不能满足我降低运输成本的需要，因为我现在还不可能在每个省的分厂把所有产品的品种都做齐，所以只能解决一部分（降低成本的需要），而（销地产）将来的发展也不可能全部解决（这个需要），因为市场是有差异的，不可能我的新产品一出来就能够占领全国市场，能在全国市场都能形成销售量和生产量。”
在娃哈哈自己花了三个月写就的需求分析报告中，它提出了近期企业的最大需求是“优化供应网络降低成本”，娃哈哈希望新的信息系统能够帮助其将运输成本降低3%-5%，这意味着每年三四千万元人民币的节约额。
杜建英前后花了六七个月的时间，经过反复考量，最终选定了SAP的APO软件（Advanced Planning and Optimization，高级计划排程系统）。APO的设计目的在于通过实时集成与优选功能帮助企业改进战略计划、预测能力和产品生产装运处理，并根据不断变化的经济环境、供应状况及客户需求迅速调整供应链。正是因为其所体现的供应链优化思想恰好符合了娃哈哈的要求，简单地说，也就是“让系统帮你算出每一笔货通过怎样的路径运输对娃哈哈和客户来讲成本都是最低的”，SAP的AP0得到了娃哈哈的垂青。而选择埃森哲作为咨询顾问，则是因为它在全球实施APO的经验相对丰富。
根据娃哈哈的需求，埃森哲规划了一个“R/3＋APO”的信息化方案。R/3的目的在于为APO打基础，只有R/3系统将企业内部的各种信息进行充分集成后传递给APO，APO才能跑出一个优化的结果。
分歧之端
R/3系统上线前夕，项目组第一次向宗庆后作汇报，宗就让他们大吃一惊，并出了两道难题。
讨论过程中，黄伟强要给宗庆后解释什么是MRP，宗庆后起初不愿听。黄说，宗总你就给我们五分钟。看了黄伟强画的MRP流程后，宗庆后说：“哦，这个东西跟我的想法差不多。”然后宗庆后开始反过来讲他所认为的MRP是应该怎样一步一步做出来的，跟MRP的逻辑几乎一模一样。黄伟强听得目瞪口呆，他内心觉得宗庆后实在是一个商业天才，因为他知道这些理念根本不是别人教会宗庆后的，而是宗庆后根据自己的营销实践经过思考而得来的。
宗庆后随后说，“但你还是要把它拆开让我看看”，这个要求同样让黄感到万分惊讶。“这是他第一次跟我们谈到‘一步一步’（分步骤）的问题”，埃森哲负责此次
R/3项目的经理王晖说。此后，这个问题便成了埃森哲顾问们和宗庆后进行“理论探讨”的几个主题之一。
宗庆后认为APO都是“幕后操作”，“（所有信息进去跑）一步到位了出来一个数字给你，不错还好万一错了你也查不出来。应该把它设成阶段性的，错在什么地方你也很清楚，而且不同阶段都是不同的人来操作，我后面的人可以控制前面的”。而在埃森哲看来，这是不可能的。“宗总要做的是要把所有APO运算逻辑里面的节点全部断开，出报表给他看”。
黄伟强能够理解宗庆后为什么要提出这个“拆开了看”的要求，是因为他的管理理念是要了解管理中的每一个细节，他认为所有的过程都对了，结果才自然正确，但现在这个软件系统则告诉他说，这些细节你根本就不用关心，只用关心结果就行了。
“MRP运行的结果，是对采购的物料生成一个采购的计划，对生产的物料生成一个生产的计划，他的要求是采购归采购给我跑一遍，生产归生产给我跑一遍，不要一下子就出来两个东西。”黄伟强心想，我怎么可能打散了给你看？要把这个需求提给SAP，那他们公司的所有人都不用吃饭了。但宗庆后认为，如果按照他的很多想法去实施娃哈哈的供应链系统，“我看在世界上都可以算是领先的”。
第二个难题是，宗庆后提出来能不能将娃哈哈原来自己开发的销售系统Legacy并入R/3系统，而不只是通过一个接口“外挂”在R/3之外。
“娃哈哈的市场活动和政策灵活多变，比如它今天知道竞争对手出了一个新的政策后，可能马上就会去采取一个相对应的手段。而R/3系统里面的买赠、配送等配置相对比较死板，要把宗总的想法解析到系统语言上去可能会延误了战机”，王晖说。因此，埃森哲项目组建议将销售中的“政策部分”留在Legacy系统，销售订单在Legacy中生成后再传回R/3。但这样会使改单变成一个“需要几个往返才能完成的过程”。在娃哈哈改单量比较大的情况下，这个“Legacy＋R/3”的系统构架无疑给销售内勤增加了相当大的工作量。
而在娃哈哈，最多一天有高达4个多亿的“报站”（保证金制度规定，经销商每月提前将货款打到娃哈哈总部，在此基础上下订单扣款）量，而一位销售内勤每月平均要处理4万张订单，每一个销售内勤本来就已高负荷运转。因此，娃哈哈销售公司对ERP项目颇有“根本没有帮上什么忙”的微词。
埃森哲项目组都不同意将Legacy并入R/3，他们认为放入后虽然改单的效率是提高了，但将大大降低R/3的运行效率，因为Legacy与R/3有不同的系统构架。
王晖希望娃哈哈能够尝试改变一些做事情的方法来减少改单量，比如说将旬（生产）计划改为三天排一次计划。娃哈哈要求旬报站的订单进来后，不管这个订单是第二天要货还是第十天要货，都要一次性全部排到下面的各个分厂去生产。但实际上，在第一天要知道近七十家工厂第十天的生产情况和产能安排，是一件比较难的事情，也许到了第五天调度员发现这张十天以后的订单没有产能供应，这就需要改单。
“我们跟宗总交流的一个观点是说，我们为什么不能要求调度员只排三天的产能计划？比如说第一天排第三天的，第二天排第四天的，第三天排第五天的。”
王晖认为，这实际上是一个管理理念上的变化。“因为以前宗总的管理理念就是，我抓销售是看他订单报了多少，我考核调度是看他是不是全部给我调下去了，考核分厂就是看调下去的单子是不是全部生产了，我们告诉他调度其实不需要全部调下去”。
宗庆后最初接受了王晖的建议。在R/3项目上线后娃哈哈开始执行三天一次的生产计划。但是，“大概两个星期不到吧，宗总又不同意了，坚持说十天的单子都要排下去”。埃森哲顾问认为十天不能变为三天，并不是一个“在流程上不能改变的问题，而是观念、习惯上的问题”。而娃哈哈方面认为“十天”，是自己总结摸索出的最适合的一个体系循环周期。
经过许多的争议往返后，埃森哲顾问组与娃哈哈方面就Legacy并入R/3问题达成的妥协是：娃哈哈可以自行开发，埃森哲不反对，但对此的支持和责任仅限于“帮忙看看代码编得对不对”。
成本PK客户满意度
2004年9月5日，娃哈哈IT部门还在紧张地研究着如何将Legacy并入R/3，R/3项目还是按原计划上线了。对于埃森哲来说，“上线”并不意味着成功，成功与否“还要看上线后的这一个月新的作业模式是否能被大家接受并稳定下来，如果很多作业模式又走回去了，那就意味着失败”。
但对此黄伟强并不担心，真正让他担心的是APO。娃哈哈的APO项目包括DP（需求计划/预测）、SNP（供应计划）和SP（运输计划）三个模块。其中，DP是系统根据历史数据和市场反馈计算出来的需求预测，将为APO中最为关键的模块SNP提供支撑。
DP模块计划2004年10月上线。在试运行中，娃哈哈发现其“预测的结果跟实际有很大的出入”。黄伟强自己也承认“差距蛮大”，他跟娃哈哈解释说，像APO这样的优化软件，需要在有足够的历史数据的基础上分析出各种预测因素的权重大小，并根据这个权重比例在应用模型中进行参数的设定，“用的时间越长运行结果就会越准”。王晖就此举例说，联想是国内较早使用供应链软件的企业，它使用的I2（APO的竞争对手）的预测功能，就是“经过了很长时间的调适才把预测结果变得可用，而且，“这还不是在实施过程中，而是上线以后还要这样不断去调”。
因为“数据量庞大”，DP运行一次的时间长达24-48小时。这让时时刻刻都在根据市场和竞争形势调整计划的娃哈哈觉得“简直无法接受”。
为提高运行速度，SAP德国总部特地给娃哈哈开发了几个程序。与此同时，娃哈哈项目组也对DP的预测模型进行了一些参数的调整。此后，项目组对DP进行了几次小批量数据的测试，“结果比我们原来想象的要好”，但“离娃哈哈要求的80%-90%的准确率还是有些远”，杜书记说。运行时间也提高到了10-12个小时，“但是我们还是觉得太长，而且这10小时还是因为我们只是放进去了部分品种的数据”。
以前，娃哈哈的供应部门是基于历史上原材料的供应情况来做预测，销售部门是根据历史销售情况做预测，生产部门是根据历史的产能情况做预测，这些预测结果可能是互不相同的。而对于娃哈哈，“DP的最大意义并不在于预测得有多么准确，而是说有了DP，娃哈哈所有的部门以后都能基于同一个预测来做工作了。这就是所谓的‘协同性’。”王晖向宗庆后和杜建英不断灌输这个理念。他认为娃哈哈应该将DP先用起来，让所有部门都能协同起来进行预测，在使用过程中不断调整参数建立一个符合娃哈哈运行规律的预测应用模型。
与DP模块同步进行的SNP模块，也碰到了难题。在“R3+APO同步进行”的实施方案出台后，黄伟强原本叮嘱APO项目组采用SNP的四个运算逻辑中最简单的那个，以便项目能尽快上线。但项目组进驻娃哈哈后经过评估，告诉他“娃哈哈的业务模式太复杂了，可能要用到SNP的四个逻辑中最复杂的那个优化器（Optmizer）”。而这个最复杂的优化器在全球都还没有已经实施的案例。埃森哲只听说娃哈哈的合资方法国达能碰巧也正在实施的过程中，而达能也正通过杜建英在关注着娃哈哈这一项目的进展。
R/3这类ERP软件，在本质上是一个“执行软件”。“执行层面的东西比如说会计准则等，很多都是标准的，实施时不会有太大争论”。而APO这样的供应链软件，则属于“优化软件”，它要根据客户要求将某种“企业竞争要素”（如成本、客户满意度或其他）设置成系统的“第一优先级”，也就是进行运算依据的最高逻辑，然后照此逻辑将企业的各种资源组合出一个最优的结果。而按照娃哈哈最初提出的“优化网络降低成本”的最大需求，在SNP模块中“成本”被设定成了第一优先级。而按照此原则运行出来的结果，带来很多导致客户满意度降低的问题。
“是客户的满意度重要还是降低成本重要，在软件里被设置成了一对矛盾的东西”。这让长期以来将“客户满意度”放在重要地位的娃哈哈觉得不能接受。
这也体现了中外管理思想的一个差别。国外企业的管理理念很多都是“左和右的哲学”，认为只能将其中的一个做到最好，而中国人讲究的是一个中庸之道，比如娃哈哈的要求就是“我要在保证客户满意度的前提下最大可能地减少成本”。
还有一个差别是，国外企业一般遵循“80-20原则”，就是服务好为企业提供80%利润的那20%客户。而“按照宗总的想法，我要服务我100%的客户，我要让100%的客户满意”，这也是很多中国企业都有的想法。
同样的，对于宗庆后，黄伟强也很想提个建议。他认为一个董事长或者是一个CEO都不应该像宗庆后这样（什么都要管），管理企业，他们只要看一些关键指标就可以了，然后通过关键指标去发现问题并授权解决，其他的工作就是搞好政府、银行、供应商和客户等的关系，这样企业和企业家才能简单起来。黄认为中国企业到了现在，应该学习“取舍之道”，要开始明白有些生意有些客户是必须放弃的，不能让“小例外”伤害了“大准则”。
埃森哲跟杜书记带领的娃哈哈项目组进行了无数次会议讨论，希望能通过“追加一些参数、标准，甚至一些流程、作业模式”找到“成本下降”与“提高客户满意度”之间的契合点。就在这样一个“胶着”的状态中，2004年10月，杜建英因为过度劳累而病倒了。这一病就病了半年。而APO项目，也由此形势骤然逆转。
根子还是理念不同
由于杜建英的病况，对APO原先“并不怎么过问”的宗庆后开始深入项目。
对于这个“放之四海而皆准”的软件，宗庆后心里似乎有一种基于“本能”的质疑，甚至抵制。“它就是全世界一个模板，毕竟全世界的文化和情况都不一样，你要把这全世界都能统一起来，你说可能吗？再说，哪有可能全世界所有企业都是一个模式在操作？”宗认为德国人的这个APO，一“比较死板”，二“不太符合中国的国情”。
“中国现在的市场经济，还没有一个很明确规范的游戏规则。还有，中国的市场变化也比较大，加上中国人也比较喜新厌旧，不像有的西方人的定向的思维可能永远都不会变，中国人的思维永远都在变。”在江湖中摸爬滚打几十年的宗庆后，对中国人以及中国市场有着深刻洞见。
在宗庆后看来，娃哈哈拥有很多独特的方式和手法是按照中国市场经济的游戏规则制定的，也是娃哈哈成功的根本。而如果要去适应这个“在国外市场经济已经发展得比较成熟了，规律也不大变了”的国情中产生的软件系统，极端结果就是：“都照你这个模式做我不就死掉了？”
宗庆后向记者回忆起几年前SAP曾邀请他去德国总部参观，在去的路上他看到报道说一家欧洲著名的香精制造商“因为用了SAP的软件死掉了”，这家企业也是娃哈哈的供应商。到后来娃哈哈决定要上SAP时，宗表明自己“并没有那么在意”这个故事，因为他自信娃哈哈有多年的信息化基础，这样的事件绝不可能发生。
但是2004年10月深入这个项目以后，“使用起来问题不少”的状况让宗觉得，“用它的系统确实风险很大”。
宗对埃森哲顾问组说，先把理念谈清楚再做系统。对于顾问公司所起的作用，埃森哲认为宗的理解更多是“我将我的逻辑告诉你，你去编好就完了”。后来他才知道，原来几乎所有的开发工作都是需要娃哈哈自己来做的。这让他不明白“这些顾问都是来干什么的”。一次开会，埃森哲的顾问告诉宗庆后，他们里面有4个人是编程的，其余20多个都是做业务咨询的。宗庆后问这20多个是干什么的？宗的意思是：你们顾问公司过来就是要来给我编程的，你们只有4个人编，那剩下的都是干什么的？黄伟强说自己听了差一点笑了出来。他解释说，我们是来看你的流程，对流程进行一些优化，然后看软件怎么能够实现。宗庆后则说我的流程要你们看干吗？这就是理念的差异，黄伟强说。
“谈理念”不需要那么多人，黄伟强安排王晖和其他两个顾问留在娃哈哈，打发其它人回了公司。宗庆后虽然很忙，但每一次讨论都会花很长时间。有时候宗庆后自己听着也会说：哦，其实是一样的嘛。王晖个人对宗庆后非常崇拜，“很佩服他这样事必躬亲也能把企业做这么大”。他认为宗庆后的很多理念都非常杰出，“比如宗庆后说要让我的经销商去确定哪些货应该从哪里发。而我们的概念是经销商只要告诉我要什么货就可以了，从哪里发是系统的问题。宗总的想法从另一个角度来说是一种协同计划，就是让你的客户跟你一起做计划。”
但宗更多时候表现出来的是对西方管理理念的抵制，“坦率地说就是一个局限性”。在王晖看来：“管理理念本身不存在什么最好之说，而是说怎么最合适的，很多东西都是需要去平衡的。”
但宗庆后并非听不进道理的人，相反，王晖认为跟他交流是件很愉快的事情，当然要说服他也很困难，但只要讲得有道理他还是会听的。每次开会，双方都会发生激烈争吵。有时候宗庆后发火后会说：“你们都是错的，你们都是书读得太多！”但是火发完了，大家又坐下来接着再谈，“有时候吵完我们会跟他说，对不起，刚才我们冒犯你了，他很豁达”。
到了年底，“理念谈得差不多了”。过完春节黄伟强们回到娃哈哈继续讨论，宗庆后评价说：这些人回去休息了一下好像有所进步。王晖心想，其实我们也没有什么变化，只是再讲了一遍。
因为将Legacy并入R/3还有大量的开发工作要做，娃哈哈确定花一个月继续开发，埃森哲顾问组4月份回来实施APO。后来，“杜书记5月份病愈回来后也说是要我们回去的，让我们等等，她跟宗总去谈。”
“然后我们就是等，一直等到现在”，“杜书记跟我们说是要暂停”。这时，已是2005年9月中旬。
反思：到底什么是“最优”？
2005年上半年娃哈哈销售额激增30%-40%，但形势一片大好反而让调度的问题更加突出。“全是全国大调，很多资金浪费在运费上了”，宗庆后很是心疼。
在短期内无法寄望于通过APO优化供应链的情况下，娃哈哈已经开始进行一系列的“手动”调整。首先是对产能进行重新布局。去年以来，娃哈哈企管办对各省的市场消费特点、娃哈哈各品种在各地的历史销售情况进行了综合的摸底和分析，据此对全国的分厂进行第二轮投资。比如，在一个市场某产品销售非常好但并没有当地生产的可以新设生产线，某产品供不应求的可以增设生产线，而没有销路的则移线。这样，娃哈哈在一定的区域半径内（比如华东等）可将各品种的生产线相对配齐，以实现生产布局与“全品项”销售政策的对接。产能调整，使娃哈哈能将全国划成几个大的物流区域。这样就能减少旺季产品“全国大调”的情况。
然后是对生产、供应、调度、运输四大流程进行了重新的规范并严格进行流程考核。娃哈哈销售公司原来的旬计划只有30%-40%的准确率，经过流程规范现在已经提高到了95%。“这个流程现在是人工在控制、在执行，将来会将这些流程通过系统来实现”，杜建英说。
到底什么才是企业的第一优先级？什么样的优化结果对企业来说才是最优？很多中国企业并没有清楚认识。王晖认为，这是目前在中国企业中实施供应链项目的最大难点，因为很多企业还在用ERP软件的“执行语言”谈论供应链软件的“优化”问题。也就是说，在企业信息化已经进展到了“如何整合外部资源”的供应链时代的时候，很多中国企业的思维和理念还停留在“如何整合内部资源”的ERP时代。这让在中国实施甚至谈论供应链，都成为一件很困难的事。
黄伟强仍然坚持娃哈哈的APO项目是可以实施成功的，只要“宗总能做到两点，一是给出一点时间，二是给出一些授权”。“娃哈哈早晚一定要跨出这一步，不然将来的管理会是一件很困难的事情”。
现在回头反思，黄伟强承认自己当初提出“R3和APO同时启动同年上线”的方案，“确实低估了项目的难度和风险”，“如果并行做的话，APO至少要花13－15个月”。
在黄伟强看来，“娃哈哈项目最大的问题是业务模式的问题”，“要是有DC的话娃哈哈上这个系统就会非常顺”。“娃哈哈现在的这种业务模式，实际上导致他的成本对生产布局非常敏感。有DC以后就能够缩小这种矛盾”，王晖说。
埃森哲顾问组曾几次跟娃哈哈建议采用DC模式，但杜书记认为这在目前还不可取。“因为有DC还是会增加工厂的成本。虽然DC可以设在某一个工厂里，但其他工厂的货就要先送到这里，然后由这个DC再送给客户。我们现在的模式肯定要便宜一些。”在联销体模式中，经销商其实成为了娃哈哈的“仓库”，产品生产出来后直接从工厂送到一级经销商，娃哈哈只用设立一些“中转仓库”来解决产品的中转和拼车问题。中转仓库的主要库存是一旬内需要中转和拼车的产品，相对于需要保有所有产品在相当一段时期内库存的DC来说，这个库存量要低上很多。但对于娃哈哈高负载的供应网络来说，“中转仓库其实只起到了一点点缓冲作用”。
所以，“在中国走渠道是一种常规模式的情况下，怎么用好国外的供应链系统”，也就是如何让系统与中国的营销模式进行匹配，杜建英认为这是在娃哈哈项目中埃森哲方面需要检讨的地方。对于SAP来说，“也要做一些功能增强的开发工作，因为我们看来很标准的一些东西它很多都不具备。这并不一定是系统本身的错，我觉得跟国情有关系”。
而娃哈哈需要检讨的，是“自身营销管理的模式需不需要这么复杂？需不需要在那么大规模的基础上来运行这个系统？”——娃哈哈仅运输费用数据就已高达几十万条之巨，“你可以想象系统在做什么，2500多个客户、60几个分公司，这样对应起来是一个什么概念？而且每个客户还有不同的运输方式，此外还有不同的产品类型，这样的信息又是什么概念？”
杜建英也在反思。“我们可不可以有一个更好的（业务）模式？因为系统不管怎样总归是有极限的，不可能无限制去扩张它的容载量。而娃哈哈还要不断地发展，如果今天这个系统适合了你今天的规模，那明天又会怎样？”
杜建英说，“我觉得APO是个发展的方向，肯定要做。类似我们这样高度集中管理的公司肯定要做，否则光是依靠人很难做下去”。从杜的言语中，我们听到了一个中国第一代民营企业中的佼佼者，在近二十年高速膨胀后的现实焦虑。
“我常常讲，一个企业如果把它所有的控制或者最终的命运，放在个人的能力或者是道德上，是很危险的。当然我们要鼓励我们的员工去具备这样的能力和道德，但是我不能把宝全部都押在这些上面。”
说这话的时候，杜建英操着宛如龙井村中的山泉般清脆细柔的语调，全无现代江浙女子惯有的唇间锋芒。“我觉得人再伟大再精力充沛他还是有个限度。就跟国家一样，靠人治肯定是不行的，最终还是靠法制。企业也是一样，企业的法制就是靠规范、制度还有信息化的一些手段。”