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willsonbin:
赞~实用
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ljj1160347188:
/偷笑 楼主 你欺负我们这些新学的么
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zx5191:
啥jb玩意啊
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hyde12:
楼主要严谨点
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iteeye:
楼主要严谨点
java的转义字符
引用
编者按:
本刊在2007年11月采访柳传志时,他曾如此评说联想经历的改造过程:“联想原来是一家制造行业的企业,制造行业的企业,尤其是IT制造业,实际上是穿草鞋的企业,现在逐渐想把草鞋换了,但是在换的过程之中,希望能换得成功。”
同样的历程,海尔也在走过,张瑞敏比之为从游击战到正规战的转换:“我们很多东西都是从游击战做起来的,这没有什么错误,但是真正发展到今天全球化的企业,那你就必须打正规战、信息战,如果用游击战的办法打海外战争,一定会失败。”
海尔从2006年正式启动全球化战略,如何建立与之匹配的流程、组织和人才构架?一场信息化革命势在必行。它本身是一个组织在动态的创新中,有计划地、科学地抛弃旧事物,树立更高目标的过程。它不是简单的时间累积和延伸,而是在承接以往管理创新的基础上,展开巨大的颠覆性创新。“革命”是海尔的创新与再造中第一次用到的词眼,它显示出了这次信息化再造的深刻意义,以及海尔的决心。
过往的信息化被定义为补丁式、割裂的局部改良。如何使信息化革命成为海尔整齐划一的富有生命力的再造?在信息化革命的大框架下,流程再造、组织设计、人才重塑是张瑞敏重点思考的问题,而且,这三方面不是彼此分割的,是三位一体的。
卓越运营、目标与业绩、端到端、“1+1+N”,是一些关键词。
具体说来,张瑞敏认为,与历史上任何一次管理创新一样,信息化革命的成果将产生一条管理流水线,而这条管理流水线将彻底打破传统意义上的企业以“管理人”为对象的管理模式,转向“管理流程”的管理模式上去。他进一步解释说:“把流程管理对了,所有人在流程上进行有序的工作,换句话说,所有的流程给所有人提供了良好的空间,能够发挥他的作用,体现他的价值。”
海尔把这条流水线概括为“卓越运营”,以卓越运营的流程创新作为企业定位,这就是组织再造的准则:建立端到端的卓越运营流程。端到端,就是从目标到目标,从客户到客户。组织再造必须以“目标和业绩”为导向,这一点切合了德鲁克在《管理:使命、责任、实务》一书中关于“绩效精神”的观点,他说:“组织的重点必须放在机会上,而不是放在问题上。如果组织把精力放在出成果的地方——即放在机会上,那么就会有兴奋感、冲动感。”
组织的目标在于使平凡的人有能力从事不平凡的工作。归根到底,组织的构成是人,组织是由人创造、设计;人通过组织做事,组织塑造人的性格,所以人的再造是关键的一环。组织再造的目的就是最大限度地解放生产力,最大限度地提高人的工作效率。海尔的信息化革命对于人的再造,其具有创新意义的工具是“1+1+N”。
在这个流程、组织、人的迁移链条中,各要素在事物的发展过程互相作用着,最终在不断的矛盾冲突与齿轮般咬合的实践中,构建起强大的、具有全球竞争力的海尔信息化业务流程。
这是海尔施行信息化革命的主要目标之一,全球资源迅速汇合到这个信息化流程中,又迅速把满足用户需求的产品送到用户手中,为用户提供一流的价值,卓越运营得以实现,企业获得巨大能量,海尔全球化战略得以迅速推进。
——本刊副主编 胡泳
本刊在2007年11月采访柳传志时,他曾如此评说联想经历的改造过程:“联想原来是一家制造行业的企业,制造行业的企业,尤其是IT制造业,实际上是穿草鞋的企业,现在逐渐想把草鞋换了,但是在换的过程之中,希望能换得成功。”
同样的历程,海尔也在走过,张瑞敏比之为从游击战到正规战的转换:“我们很多东西都是从游击战做起来的,这没有什么错误,但是真正发展到今天全球化的企业,那你就必须打正规战、信息战,如果用游击战的办法打海外战争,一定会失败。”
海尔从2006年正式启动全球化战略,如何建立与之匹配的流程、组织和人才构架?一场信息化革命势在必行。它本身是一个组织在动态的创新中,有计划地、科学地抛弃旧事物,树立更高目标的过程。它不是简单的时间累积和延伸,而是在承接以往管理创新的基础上,展开巨大的颠覆性创新。“革命”是海尔的创新与再造中第一次用到的词眼,它显示出了这次信息化再造的深刻意义,以及海尔的决心。
过往的信息化被定义为补丁式、割裂的局部改良。如何使信息化革命成为海尔整齐划一的富有生命力的再造?在信息化革命的大框架下,流程再造、组织设计、人才重塑是张瑞敏重点思考的问题,而且,这三方面不是彼此分割的,是三位一体的。
卓越运营、目标与业绩、端到端、“1+1+N”,是一些关键词。
具体说来,张瑞敏认为,与历史上任何一次管理创新一样,信息化革命的成果将产生一条管理流水线,而这条管理流水线将彻底打破传统意义上的企业以“管理人”为对象的管理模式,转向“管理流程”的管理模式上去。他进一步解释说:“把流程管理对了,所有人在流程上进行有序的工作,换句话说,所有的流程给所有人提供了良好的空间,能够发挥他的作用,体现他的价值。”
海尔把这条流水线概括为“卓越运营”,以卓越运营的流程创新作为企业定位,这就是组织再造的准则:建立端到端的卓越运营流程。端到端,就是从目标到目标,从客户到客户。组织再造必须以“目标和业绩”为导向,这一点切合了德鲁克在《管理:使命、责任、实务》一书中关于“绩效精神”的观点,他说:“组织的重点必须放在机会上,而不是放在问题上。如果组织把精力放在出成果的地方——即放在机会上,那么就会有兴奋感、冲动感。”
组织的目标在于使平凡的人有能力从事不平凡的工作。归根到底,组织的构成是人,组织是由人创造、设计;人通过组织做事,组织塑造人的性格,所以人的再造是关键的一环。组织再造的目的就是最大限度地解放生产力,最大限度地提高人的工作效率。海尔的信息化革命对于人的再造,其具有创新意义的工具是“1+1+N”。
在这个流程、组织、人的迁移链条中,各要素在事物的发展过程互相作用着,最终在不断的矛盾冲突与齿轮般咬合的实践中,构建起强大的、具有全球竞争力的海尔信息化业务流程。
这是海尔施行信息化革命的主要目标之一,全球资源迅速汇合到这个信息化流程中,又迅速把满足用户需求的产品送到用户手中,为用户提供一流的价值,卓越运营得以实现,企业获得巨大能量,海尔全球化战略得以迅速推进。
——本刊副主编 胡泳
- 信息化革命:产生一条管理流水线
“我个人体会是现在这波信息化革命,实际上要产生一条管理的流水线”
胡泳(《北大商业评论》副主编):海尔流程再造接近10年,现在的流程再造叫做信息化革命,是什么时候开始,以什么为标志呢?为什么把信息化上升到这样一个高度?
引用
张瑞敏:我们很早意识到,在信息化时代企业必须变革。在看了很多流程再造的观念后,1998年9月8日,海尔正式提出企业再造。
但是那一段的再造有两方面做得不够:一方面,再造主要着眼于内部,当时企业发展得比较快,实际上的变动是从过去的小企业简单地放大,所以出现了很多问题。比如说各个事业部各自为战,各自都有产供销,虽经整合,仍没有整体变成一种和外界结合起来的信息化系统;另外一方面,当时没有很好地借用外力。
所谓信息化革命,革命到最后是什么?就是在市场上的反应速度第一,简单说就是这么一回事。如果内部反应不快,可能是新的体系并没有很好地建立起来,反而导致很多的混乱。
从2007年的4月26日起,我们提出了用1000天实现流程系统创新,完成2000到2500个流程的构建。这次就不太一样了,整个信息化变成一个体系来做。
我个人觉得这是挺大的一个挑战,为什么说是信息化的革命呢?相当于泰勒提出科学管理之后,产生了制造产品的生产线,我个人体会是现在这波信息化革命,实际上要产生一条管理的流水线。
现在对于我们来讲,再造刚刚开始没有多长时间,在管理方面很多隐藏的问题就显现出来了。比如,很多人都应该是冗员,可原来就没有感觉到这些人是多余的,人天天都在那里工作。现在可能就有人找不到自己应该在的位置,很多部门还没有怎样推进,已经裁掉很多人。
但是那一段的再造有两方面做得不够:一方面,再造主要着眼于内部,当时企业发展得比较快,实际上的变动是从过去的小企业简单地放大,所以出现了很多问题。比如说各个事业部各自为战,各自都有产供销,虽经整合,仍没有整体变成一种和外界结合起来的信息化系统;另外一方面,当时没有很好地借用外力。
所谓信息化革命,革命到最后是什么?就是在市场上的反应速度第一,简单说就是这么一回事。如果内部反应不快,可能是新的体系并没有很好地建立起来,反而导致很多的混乱。
从2007年的4月26日起,我们提出了用1000天实现流程系统创新,完成2000到2500个流程的构建。这次就不太一样了,整个信息化变成一个体系来做。
我个人觉得这是挺大的一个挑战,为什么说是信息化的革命呢?相当于泰勒提出科学管理之后,产生了制造产品的生产线,我个人体会是现在这波信息化革命,实际上要产生一条管理的流水线。
现在对于我们来讲,再造刚刚开始没有多长时间,在管理方面很多隐藏的问题就显现出来了。比如,很多人都应该是冗员,可原来就没有感觉到这些人是多余的,人天天都在那里工作。现在可能就有人找不到自己应该在的位置,很多部门还没有怎样推进,已经裁掉很多人。
胡泳:这次是伴随着一些裁员的行动,是吗?
引用
张瑞敏:我们没有正式提出过必须裁员的要求,只是要求每个人必须创造市场价值,必须在创造市场价值的同时体现个人的价值。现在很多人表面看有一个岗位,我管什么销售,我管什么广告,但是要求你管的工作产生的价值在哪儿?是否做到了?你管销售可以,但是你的增值部分在什么地方?再比如说你管广告,过去在某种意义上,广告就是花钱的机器,现在要管广告可以,但不是管广告,而是要求你管市场、形象,你这个广告产生的市场形象是什么?
- 第一次请咨询公司进海尔
“我们请咨询公司,一方面是请有实际操作经验,甚至是已经经历过海尔正在遭遇的类似难题,并成功实施了解决方案的公司;另一方面是双方交叉在一起联合推进”
胡泳:1000天再造中,是第一次请咨询公司进入海尔吗?
引用
张瑞敏:应该说是第一次。先前我们研究了很多企业,特别是请咨询公司的中国企业,我们研究过那些失败的案例,这些咨询公司差不多都是属于那种纯粹的咨询公司,他们没有企业操作层面的经验,至少不是非常丰富。
另外,企业和咨询公司之间是两张皮。企业觉得我花了很大的价钱,企业下一步的命运交给你了,他希望咨询公司开一剂退烧药一样,你开一剂我吃下去就退烧了,所以就等在那儿,最后就照着药方吃药,吃药以后不灵就是咨询公司的原因,完全变成了割裂的东西。
现在过来帮我们的,都是一些在这方面有实践经验的公司,换句话说,有一些我们过去遇到的问题,他们都遇到过,他们是从那个过程过来的,把一些成功的东西搬过来,对我们可能有很好的实用作用。
同时,我们和他们交叉在一起成立推进委员会,不是你开药方我吃药,而是完全结合在一起推进,他们融入到我们企业里面来。他们在给很多大型国企做过之后,在海尔有了不同的体会。过去更多的企业是老总把咨询公司找进来,你要多少钱都可以给你,最后保证什么结果就完了。其实管理不是这么一回事,不是说你自己这儿一动不动,别人给你提一个解决方案就什么都解决了,这是不可能的事。
另外,企业和咨询公司之间是两张皮。企业觉得我花了很大的价钱,企业下一步的命运交给你了,他希望咨询公司开一剂退烧药一样,你开一剂我吃下去就退烧了,所以就等在那儿,最后就照着药方吃药,吃药以后不灵就是咨询公司的原因,完全变成了割裂的东西。
现在过来帮我们的,都是一些在这方面有实践经验的公司,换句话说,有一些我们过去遇到的问题,他们都遇到过,他们是从那个过程过来的,把一些成功的东西搬过来,对我们可能有很好的实用作用。
同时,我们和他们交叉在一起成立推进委员会,不是你开药方我吃药,而是完全结合在一起推进,他们融入到我们企业里面来。他们在给很多大型国企做过之后,在海尔有了不同的体会。过去更多的企业是老总把咨询公司找进来,你要多少钱都可以给你,最后保证什么结果就完了。其实管理不是这么一回事,不是说你自己这儿一动不动,别人给你提一个解决方案就什么都解决了,这是不可能的事。
胡泳:您当时选定像惠普、IBM这样的公司是出于什么样的考虑?
引用
张瑞敏:因为他们曾经经历了企业差点不行了的过程,像惠普和康柏合并,企业曾处于摇摇欲坠的状态,在那种情况下,他们把握住了,而且调整过来了,并一下成为非常有竞争力的企业;像IBM,美国《时代》杂志把它叫做“恐龙”, 因为非常大了、非常危险,他们已经不会动弹了,所以我们和他们谈的时候,就是看他们怎么运用从危机当中出来的东西来帮我们。
- 信息化是产销协同
“现在的信息化和过去非常大的不同是视角的不同,完全是全球化的视角,完全是一个信息化的系统,而不是信息化的补丁”
胡泳:您觉得这次1000天的计划和以前的再造有什么大的改变?
引用
张瑞敏:最大的不同是完全变成了一个系统来做。过去我们可能是修补的成分大,基本是不联系的,是为了信息化而信息化,而且变成了不同部分的信息化。现在变成了整体的系统,非常具体来说,就是产销协同。
企业生产某个产品,是为了使用户以最快的速度得到一个最好的产品,就以它为诉求点,然后涉及了上游的供应商、开发人员、生产制造人员,所有人员都涉及了,全体都围着它做这件事,目标是非常明确的:我在多长时间必须做到,在多长时间内提供给用户,这个系统是非常清晰的。
另外,企业完全和国际上的大系统连接在一起,因为我们毕竟在海外有30个工厂,如果没有这个系统的话,海外的工厂都成了“海外孤儿”了,这是非常危险的。
所以,与过去非常大的不同是视角的不同,完全是全球化的视角,完全是一个信息化的系统,过去只是信息化的补丁。
企业生产某个产品,是为了使用户以最快的速度得到一个最好的产品,就以它为诉求点,然后涉及了上游的供应商、开发人员、生产制造人员,所有人员都涉及了,全体都围着它做这件事,目标是非常明确的:我在多长时间必须做到,在多长时间内提供给用户,这个系统是非常清晰的。
另外,企业完全和国际上的大系统连接在一起,因为我们毕竟在海外有30个工厂,如果没有这个系统的话,海外的工厂都成了“海外孤儿”了,这是非常危险的。
所以,与过去非常大的不同是视角的不同,完全是全球化的视角,完全是一个信息化的系统,过去只是信息化的补丁。
胡泳:从组织上来讲,您怎么保证再造实施呢?因为再造在企业当中是比较难的事情,而且同时您还要保证生产等的正常运行。
引用
张瑞敏:对,这是一个挺麻烦的事。现在我们定了1000天,是分成一段一段的,从半年到每个月又到每个周组成的。所以如你所说,我们实际已经遇到这个问题,现在某个人不行,或者某个组织不行,你想调换这个人,调整这个组织,生产正常运行还受不了,所以1000天是在逐步地推进。
近10年来,中国的火车提速6次,但是,从来没有因为提速而停运旅客。相反,因为不断加大运量、车次,更加凸显了提速的必要性、凸显了问题,为下次提速铺平了道路。提速与不停运的关系,就是我们目前再造与日常经营的关系。再造是为了让日常经营更有序、更高效;而目前日常经营中的问题,也证明再造势在必行。
而且,与火车提速一样,越是加大、加强日常经营的力度和强度,就越能凸显再造中需要解决哪些问题。比如说:加大市场营销力度后,如果收入上升、利润却不见涨,这就暴露了产品附加值不高的问题。
当然,再造并不意味着过去的一切都是零。好的做法,要坚持;失败的经历,则要从昨天失败的原因中找到今天成功的因素,“前事不忘,后事之师”,这样往往能事半功倍。
近10年来,中国的火车提速6次,但是,从来没有因为提速而停运旅客。相反,因为不断加大运量、车次,更加凸显了提速的必要性、凸显了问题,为下次提速铺平了道路。提速与不停运的关系,就是我们目前再造与日常经营的关系。再造是为了让日常经营更有序、更高效;而目前日常经营中的问题,也证明再造势在必行。
而且,与火车提速一样,越是加大、加强日常经营的力度和强度,就越能凸显再造中需要解决哪些问题。比如说:加大市场营销力度后,如果收入上升、利润却不见涨,这就暴露了产品附加值不高的问题。
当然,再造并不意味着过去的一切都是零。好的做法,要坚持;失败的经历,则要从昨天失败的原因中找到今天成功的因素,“前事不忘,后事之师”,这样往往能事半功倍。
- 被颠覆的管理观念
“现在等于说是先改变了过去传统管理的观念,过去管理就是管理人,现在管理人就是错误的,现在管理就是管理流程”
胡泳:对于再造,有没有一个相对完善的衡量方法?因为你没有衡量、没有评估,很难把这个工作做好了。
引用
张瑞敏:这个都有。因为到最后要形成2000~2500个流程,其实每一个流程都是代表着一部分人,或者具体到每一个人,做事情可能都要按照某几个流程去做。不管是2000还是2500个流程,都是完全对着市场的。现在等于说是先改变了过去传统管理的观念。过去管理就是管理人,现在管理人就是错误的。现在管理就是管理流程,把一个流程管理对了,所有人就能在这个流程上有序工作。换句话说,所有的流程给所有人提供了非常好的空间,能够发挥他的作用,体现他的价值。
其次,所有领导都不是下命令的,而是来管理方向的,关键是领的路对不对,导的向对不对。比如IBM的管理模型里面,领导首先是管战略的,但是这个战略又不是虚的,最后能不能落实到实处,又靠执行,当然靠具体的人去执行,但是要在正确的流程上去执行。
我觉得这是一个文化的范畴了。不光是海尔的成功,所有企业的成功,背后的支撑一定是成功的企业文化。但是成功的企业文化,过去也有一个误区,比如说海尔成功了,就是靠文化成功的,所以不断强化这个文化。其实这又犯了一个错误,就是成功的文化不等于这个文化表现形式的本身,而在于这个文化是能够不断创新的,是一个不断创新的文化引领着企业不断地创新,或者保证企业不断地去创新。
其次,所有领导都不是下命令的,而是来管理方向的,关键是领的路对不对,导的向对不对。比如IBM的管理模型里面,领导首先是管战略的,但是这个战略又不是虚的,最后能不能落实到实处,又靠执行,当然靠具体的人去执行,但是要在正确的流程上去执行。
我觉得这是一个文化的范畴了。不光是海尔的成功,所有企业的成功,背后的支撑一定是成功的企业文化。但是成功的企业文化,过去也有一个误区,比如说海尔成功了,就是靠文化成功的,所以不断强化这个文化。其实这又犯了一个错误,就是成功的文化不等于这个文化表现形式的本身,而在于这个文化是能够不断创新的,是一个不断创新的文化引领着企业不断地创新,或者保证企业不断地去创新。
胡泳:就是说文化不是像化石一样的东西。
引用
张瑞敏:对,所以我们过去比较正确的一些东西,或者当时起作用的东西,那种形式、那种文化固化下来,反而成为一种错误了。
过去我们强调人,但是在全球化这么复杂的情况下,没有信息化的手段、没有流程的支持,一个人就是拼上命地去干,也不一定真能完成任务。现在我们新的概念是以目标和业绩为导向。在过去我们曾经以“结果”为导向,当时没有错误,但现在不适应了,“结果”忽略了流程,现在就会变成空中楼阁,所以文化要改变。
过去我们强调人,但是在全球化这么复杂的情况下,没有信息化的手段、没有流程的支持,一个人就是拼上命地去干,也不一定真能完成任务。现在我们新的概念是以目标和业绩为导向。在过去我们曾经以“结果”为导向,当时没有错误,但现在不适应了,“结果”忽略了流程,现在就会变成空中楼阁,所以文化要改变。
- 人才的“1+1+N”
“把外部专家的先进思路和内部海尔人的拼搏精神融合起来,最终带出来一个有竞争力的员工队伍”
胡泳:在人才使用上,海尔现在有一个“1+1+N”的模式,您的这个思路是怎么出来的,它的目标是什么?
引用
张瑞敏:实际上从大的视角来讲,这是一种开放的视角。过去我们的文化拒绝空降兵,完全是自己培养。在创业的时候,企业小的时候,在发展的过程中,这种文化起了积极的作用。但是到现在的程度下,这个文化就有问题了。
“外1”是外部专家,“内1”是原来内部干部,“N”是员工团队,“1+1+N”既不是只找“空降兵”,把内部的人搁置一边,也不是关起门来只用内部人才;而是把外部专家的先进思路和内部海尔人的拼搏精神融合起来,最终带出来一个有竞争力的员工队伍。
比如我们内部干得好的干部,也要请一个“外1”,为什么呢?就算你是最好,也不会是全世界最好。如果请进的人和你差不多,但是他的思路也和你不一样,这样会产生脑力激荡,何况在一些专业方面我们的差距还很大。请的“外1”里,很多是有国际大公司或者是有全球化工作背景的人,他们会带进很多新的观点。
可以这样说:“外1”是老师,能带给我们全球化阶段的全球化视野,带给我们精湛的全球化素质。但从哲学的角度看,在事物发展的过程中,外因通过内因起作用。同样,“外1”只有通过“内1”才能起作用。
“外1”是外部专家,“内1”是原来内部干部,“N”是员工团队,“1+1+N”既不是只找“空降兵”,把内部的人搁置一边,也不是关起门来只用内部人才;而是把外部专家的先进思路和内部海尔人的拼搏精神融合起来,最终带出来一个有竞争力的员工队伍。
比如我们内部干得好的干部,也要请一个“外1”,为什么呢?就算你是最好,也不会是全世界最好。如果请进的人和你差不多,但是他的思路也和你不一样,这样会产生脑力激荡,何况在一些专业方面我们的差距还很大。请的“外1”里,很多是有国际大公司或者是有全球化工作背景的人,他们会带进很多新的观点。
可以这样说:“外1”是老师,能带给我们全球化阶段的全球化视野,带给我们精湛的全球化素质。但从哲学的角度看,在事物发展的过程中,外因通过内因起作用。同样,“外1”只有通过“内1”才能起作用。
胡泳:这与空降兵的做法有什么区别呢?
引用
张瑞敏:空降兵的做法是指新人才进入企业后,工作就完全交给你了,完全靠你来做,这马上形成在位者的抵触情绪:我可能不如你,但就算你是强龙,我也要充当地头蛇。现在我们看每一个进来的人,不仅看你有没有这个资历,也不仅是看你来了之后能不能做这个工作,更多的是看文化上的认同,这个认同倒不是说很多的具体做法,就是一条:认同不认同共同把海尔打造成世界名牌。
胡泳:可不可以理解为,这是海尔为了自身信息化和全球化的需要,大规模引进人才的一种做法?
引用
张瑞敏:历经23年的发展,海尔已经有了国际化大规模的框架,但缺少与这一规模相匹配的组织、流程和人才构架。应该说,它是为了实现海尔打造世界名牌的目标,在人的再造方面所走的路径,我认为这是非常重要的一个步骤,也可以说是一种思路。
胡泳:具体的模式呢?比如说以某个业务单元为例,你引入的“外1”、“内1”最终是怎么融合,他们怎么工作,最终“外1”的归属是一种什么状况呢?
引用
张瑞敏:比如信息化这块,陈广乾原来是惠普的顾问,现在已经加盟海尔,是我们的首席信息官,和我们原先这块工作的负责人一起工作,现在工作得很好。大家的目标是一个,就是打造世界上信息化第一的信息系统,所以他俩协调得很好。在同样的前提下,又看我们现在还缺多少资源,再引进一部分资源。但这个模式不光是吸引外面的人才,它把内部的人也能带起来。我们
内部的人过去也不是人人都出类拔萃的,但是在这种情况下,他们就被整体氛围带起来了。
胡泳:如果按照通常的做法,随着集团的发展壮大,一些人原来的能力不能满足集团的需要了,这时候很多企业就是直接请人来管,就是所谓的空降兵,等于替代原来能力不够的干部。但是我看您的做法,对原来的人还予以极大的表扬和鼓励,因为他们引进了特别好的人。
引用
张瑞敏:这就是“1+1+N”和空降兵的不同处。我觉得你不行,现在我不给你找“外1”,我只要求你工作的目标,你可以判断现在自己的水平。这两者的差距是巨大的,差距有很多原因,第一位是人。如果你到时候搞不好,我来找“外1”,但你就不要在这儿干了,所以还不如你自己去找。
所以我们的“外1”都是干部自己找的。我需要的不是找一个人来,那就简单化、绝对化了。不是说“外1”一定是最好的,“内1”一定不好,不是这个概念,“内1”可能是好的,但是由于受到能力的限制,或者由于太封闭了而做不好手头的工作,再来一个人很可能是一个双赢的局面。
是不是也可以这样说呢?“1+1+N”,把N去掉,至少是1+1>2。很多空降兵,空降来了又空降走了,甚至拖了很多人走,甚至整群人走掉的也很多,我们不太想出现这种局面。
所以我们的“外1”都是干部自己找的。我需要的不是找一个人来,那就简单化、绝对化了。不是说“外1”一定是最好的,“内1”一定不好,不是这个概念,“内1”可能是好的,但是由于受到能力的限制,或者由于太封闭了而做不好手头的工作,再来一个人很可能是一个双赢的局面。
是不是也可以这样说呢?“1+1+N”,把N去掉,至少是1+1>2。很多空降兵,空降来了又空降走了,甚至拖了很多人走,甚至整群人走掉的也很多,我们不太想出现这种局面。
胡泳:像信息化工作的情况,陈广乾先是作为“外1”请进来的,现在变成集团的CIO,相对来讲,等于是一个成功的例子;但是反过来说,在本部长和事业部长层面,其实“外1”跟“内1”的融合是很难的事情。你避免了空降兵的弊端,但是企业的成本也会加大。
引用
张瑞敏:其实“1+1+N”到最后必须是融合的,如果不能融合也不行。成本肯定是大,只能以投入产出来算。如果按绝对值肯定是大。我们现在想的也是在探索之中的事,是不是一定能行呢?还很难说。
- 卓越运营
“海尔的卓越运营,即建立从目标到目标、从用户到用户的端到端的卓越流程,以具有竞争力的价格、最简便的方式为用户提供可靠的产品或服务。”
胡泳:您现在特别强调卓越的运营,或者是卓越的商业模式,这是怎么定义的?对于海尔来讲,卓越又意味着什么?
引用
张瑞敏:世界上的公司做战略定位各有不同,过去是波特的理论,成本领先、差异化什么的。现在从另外的角度还是三种定位,一种还是以成本为主,再一种是技术领先,还有一种是卓越运营。这三种里面,根据现在市场的变化和流程的再造,我们选的是卓越运营,或者说,就是以商业模式的创新为主。
胡泳:您怎么定义海尔的商业模式?
引用
张瑞敏:海尔的卓越运营,即建立从目标到目标、从用户到用户的端到端的卓越流程,以具有竞争力的价格、最简便的方式为用户提供可靠的产品或服务。像我们的技术,主要是根据市场用户的需求所开发的,不是那种垄断性的技术,所以最重要的就是怎样在市场上,比竞争对手更快地为用户提供更满意的产品,或者提供一个更好的解决方案。在这其中就是应用信息化技术,能够做到在第一时间提供用户最想要的东西,简单说,就是这么一个事。
所以内部来讲,就是如何做好信息化系统;从外部来讲,就是怎么样了解到用户的需求,根据这种需求创造比别人更快的一种商业模式
所以内部来讲,就是如何做好信息化系统;从外部来讲,就是怎么样了解到用户的需求,根据这种需求创造比别人更快的一种商业模式
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张瑞敏:海尔文化一年孵化600亿元.doc
张瑞敏认为,在信息化时代,速度是企业取胜的关键。海尔的“同步模式”就是在接到订单后,所有相关部门和人员同步行动,实现从订单处理到产品送达的无缝衔接,以满足消费者的个性化需求。这种模式通过JIT(Just In ...
信息化革命在海尔的发展历程中扮演了至关重要的角色,正如张瑞敏所指出的,信息化不仅改变了企业的生产方式,更关键的是它推动了管理方式的革新,形成了“管理的流水线”。这一波信息化革命始于1998年,海尔意识到在...
正如张瑞敏所说,海尔的成功在于观念和思维方式的成功。这种文化激发了员工的创新精神和奋斗热情,使得海尔能够在短短17年内实现业绩的飞速增长。 海尔的企业文化主要体现在以下几个方面: 1. **目标导向**:海尔...
因此,1998年,海尔开始了全面的国际化战略,目标是实现“海尔的国际化到国际化海尔”的转变,即三分之一产品在国内生产并在国外销售,三分之一产品在国外生产并在国外销售,以及三分之一产品完全在国外生产。...
作为海尔集团的创始人之一,张瑞敏被誉为“中国管理思想第一人”,他提出的“企业的竞争说到底是文化的竞争”这一观点,深刻揭示了企业文化在现代企业管理中的核心地位。 #### 1. 文化引领战略 在张瑞敏看来,企业...
文档标题和描述提到了“杨元庆VS张瑞敏+亲自阐解企业信息化”,这表明内容可能涉及到两位知名企业家对于企业信息化的见解和讨论。标签为“计算机”,说明主题与计算机技术在企业管理中的应用有关。 部分内容中包含...
学习海尔,不仅可以应对国际化的市场竞争,也能为企业自身带来深刻的变革和发展。 一、为什么要学习海尔? 1. 应对WTO带来的挑战:WTO使得中国市场更加开放,企业需要具备国际竞争力,海尔的成功经验提供了借鉴。 ...
张瑞敏,作为海尔集团的首席执行官,他在《记者观察》杂志上分享了关于人不成熟的五大特征,这不仅是针对职场人士,也适用于生活中的各个层面。他认为成熟度并不完全取决于年龄,而是体现在个体是否能站在他人角度...
2021最新公司企业文化建设张瑞敏 谈海尔企业文化.docx
张瑞敏-------海尔成功管理日记。记录了张瑞敏在海尔里的成功管理经验。
- 张瑞敏总裁的远见:海尔物流改革的启动源于张瑞敏对提高企业竞争力的战略思考,他认识到物流管理的重要性,将其视为增加企业竞争优势的关键。 - 企业基础状况:初期的海尔物流状况混乱,如物料堆积、管理落后,...
7. **组织结构动态调整**:海尔的组织结构变革体现了张瑞敏的管理理念,即企业应维持有序的非平衡状态,不断打破旧的平衡,建立新的平衡,以适应市场的快速变化。这种理念指导了海尔的一系列组织创新,使其始终保持...
海尔CEO张瑞敏语录,张瑞敏名言.doc
- **信息化历程**:自2005年起,海尔开始了IT集中化管理的探索,整合物流、商流及订单推等主要业务单元内的IT支持资源,成立了PSI部门以推动信息化建设。 - **原有问题**:2005年之前,由于缺乏集中的IT规划与管理,...
3. **观念革命**:张瑞敏认为,海尔成功的关键在于观念的革新,敢于挑战传统,敢于自我否定,追求创新和突破。 4. **哈佛案例分析**:海尔被纳入哈佛商学院的案例研究,彰显其管理实践的国际影响力。案例教学方法...
张瑞敏,作为海尔集团的CEO,他的管理理念和对企业文化的深入理解,对中国乃至全球的商业界产生了深远影响。他的语录中蕴含了许多关键的管理原则和企业战略思想。 首先,张瑞敏强调了“简单”和“容易”的相对性,...
国际化战略阶段,海尔积极开拓海外市场,设立信息中心收集全球先进的技术和标准,产品种类和规格大幅增加,覆盖了家电的各个领域。在国际市场上,海尔通过适应当地市场,提供定制化产品和服务,继续实施差异化战略。...
海尔是全球大型家电第一品牌,1984年创立于青岛,现任董事局主席、首席执行官张瑞敏是海尔的主要创始人。目前,海尔在全球建立了21个工业园,5大研发中心,19个海外贸易公司,全球员工超过7万人。2011年,海尔集团...