今麦郎VS五谷道场：闯入者的天堂与地狱

在统一和康师傅一统江湖的方便面市场，两家新闯入的企业以独特的品牌定位成功崛起，一家强调“弹面”的劲道口感，一家提倡“非油炸，更健康”的生活理念。

然而闪亮的开场过后却是迥异的结局。两家成功上位的企业为何走向了截然不同的方向？

今麦郎和五谷道场，是近年来两个成功从竞争激烈的方便面行业中突围而出的新品牌。然而，两家企业虽然都依靠独特的市场定位与细分市场取得了令人瞩目的成绩，但是相似的开局并没有造就同样的结果，两家企业在快速崛起之后就遭遇了不同的市场境遇：自2002年上市以来已经过去了5年的时间，今麦郎早已在全国站稳了脚跟，目前，市场份额已经超过了统一，正对康师傅虎视眈眈；五谷道场却屡屡遭遇多方质疑，加上战略失当，资金链断裂，衰亡的迹象已经清晰显现，目前正身处泥潭苦苦挣扎。

同样是细分市场，同样是以独特的品牌定位崛起于群雄并立的方便面市场，两家企业的结局为何会出现如此大的反差呢？

• 产品价值：异曲同工的价值突破

经过了十几年的群雄割据与混战，中国方便面的市场格局已经初步确定下来——康师傅与统一占据了城市市场60%以上的市场份额，堪称霸主，任何品牌想要动摇他们的位置都异常困难。在两大巨头的阻碍与打压下，其他方便面企业想要实现跨越性的大发展，必须出奇招，才有可能制胜。

华龙和中旺就是先后采取了剑走偏锋的市场战略才成功上位的，一个推出今麦郎“弹面”，一个提倡五谷道场的“非油炸，更健康”，突破主流方便面的价值，提出自己的价值主张成为两家企业共同的诉求点。

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• 今麦郎：传统概念的价值创新

今麦郎的成功，首先得益于其让人印象深刻的名字。受当时日剧、韩剧和卡通片的影响，日韩方便面在消费者心目中占有非常重要的位置。“郎”的叫法（如西瓜太郎、喜之郎等），深受青少年喜爱，而青少年绝对是城市方便面市场的消费主力。同时，华龙所在地河北隆尧是全国优质小麦生产基地，小麦面筋高于其他地区三四个百分点。因此，华龙一定要在产品名上将面粉的优势直接表现出来。关于“麦”的记忆，最容易想到的就是金色的麦浪，因此，命名为“金麦”是个不错的选择。经过进一步推敲，华龙将略显俗气和土气的“金麦”改为“今麦”。于是崭新的品牌“今麦郎”由此诞生了！

华龙以今麦郎打出了“弹面”的大旗，从众多方便面品牌中率先崛起。在推出的第二年，也就是2003年，今麦郎实现了3个月销量过亿的成绩。今麦郎的“奇招”看似奇，其实“奇”得在理。北方人普遍认为“劲道”是对好面的最高评价，但是劲道属于北方方言，不能展示今麦郎全国品牌的简明大气。为了更好地感受高品质方便面的口感、质感，华龙通过反复实验发现越是经煮、经泡的方便面，质量就越好，卖得也越好。而这一切都是由面的韧性决定的，因此韧性成为消费者购买方便面的一大标准。但“韧性”二字书面有余通俗不足，而“弹”最能给人高品质感，最能表现面的韧性。因此，华龙提出“弹面”的概念，今麦郎的卖点由此而生。

今麦郎在为自己创造了一个全新的卖点——“弹面”以后，借助这个概念与传统的方便面市场划分成了两个截然不同的阵营，细分出了一个新的市场，开辟了一片蓝海领地，成就了一个令人刮目相看的强势品牌，让自己成为这个细分领域里的第一。无形当中，在既定的市场格局中硬生生切割出了一块属于自己的蛋糕。但从竞争品牌看来，这哪里是蛋糕，分明是一块令人心痛的肉！而在消费者的眼里，今麦郎就是弹面，弹面就是今麦郎，两者之间完全划上了一个等号。现代营销战，实际上就是抢占消费者的认知战，谁赢得了消费者的认知，谁就能赢得市场。

• 五谷道场：反传统的价值区隔

与今麦郎一样，五谷道场也是一个极具韵味的名字。“五谷”取自五谷杂粮，是健康营养的物质动力本源，象征健康、自然、原生态；“道”是中华智慧文化的精神动力本源，讲的就是一个“顺应自然”；而“场”则是由五谷健康饮食到道法自然所构筑的从物理到人文，天人合一的健康快乐与和谐社会的场所和乐园。中旺希望通过五谷道场来实现自然五谷膳食健康本源的回归，更是中华智慧文化本源的回归。

五谷道场的“非油炸，更健康”同样是制造出了一种新的概念。在众多方便面企业都在细化“口味概念”市场的时候，五谷道场却独树一帜——非油炸型方便面，引起了广大消费者的高度关注，更是在方便面市场上开辟出一条区隔于传统企业的新领域。

五谷道场在推出“非油炸，更健康”的诉求时，更多地从社会大环境的角度出发，顺应了方便面市场的发展。现在的消费者在选择方便食品时已经更多地考虑到能否在方便、美味的前提下解决营养、健康的问题。因为油炸方便面中的丙烯酰胺从理论上是能够致癌，因此这次五谷道场以此为契机，将“非油炸，更健康”的概念提出来，正是把握了消费者希望方便面更加健康的心理。

引用

点评:

分析一下之前的方便面市场，不仅有康师傅、统一所区隔出的城市高档市场，部分厂家以价位作区隔的区域和农村市场等不同定位，还有各种利用不同“口味概念”做区隔的细分市场，如果要按传统做法冲击他们简直是不可思议。而今麦郎和五谷道场正是走了一条与众不同的路：搅乱当前的市场格局、重新洗牌，两家企业分别利用“弹面”和“非油炸”的概念对市场进行区隔，向传统品牌直接叫板，建立起令其他品牌汗颜的差异，从而使自己在新的领域跑在前面，做了另一品类的“老大”。等其他企业认识到的时候，今麦郎和五谷道场已经抢占了先机。

当一个产业走向成熟时，对于企业而言，更有价值的选择不仅是市场细分，而是研究市场新需求和市场、产品再定位问题。在方便面领域，消费者新的需求是口感更好或者更健康营养，今麦郎和五谷道场正是抓住了这一契机，一个靠“弹面”取得口感的突破，一个靠“非油炸，更健康”获得健康的保障。于是，新的市场定位就此出现了，而两家新的强势企业也就此破局而出。

市场推广：精耕细作与避实就虚

华龙和中旺之前的产品都是以农村市场为主，而作为面向全国市场的新品牌，今麦郎和五谷道场必须采取有别于以往的市场手段来应对城市市场的激烈竞争。

• 今麦郎：稳扎稳打

2002年4月，配合媒体宣传，今麦郎试探性地将5000箱今麦郎弹面投入北京、上海等样板市场，结果在当月就被抢购一空。今麦郎由此获得了信心，并开始着手铺货，同时媒体策略也及时跟进，实现转移匹配。多年来，在农村低端市场，华龙主要以“墙体广告+地方电视广告”的投放策略打开市场。这套投放策略显然不适宜城市市场，为此华龙推出了“新1+1”传播模式。2003年，今麦郎成为华龙销售主力后开始在央视广告中频频现身。至此，在上市一年半之后，今麦郎配合以大范围的广告攻势完成了北方13个省市的全线铺货。除了运用电视广告推广今麦郎品牌，华龙还通过与市民生活关系紧密的都市报来配合产品的推广，让消费者对这一新品牌有了更直接的了解和认识。“央视+都市报”的“新1+1”模式使得今麦郎顺利将其在农村市场的成功复制到一线城市。

客观来说，以华龙当时的资源而言，全国铺货的时间本可以大幅度缩短，但它却没有这样做。前期今麦郎的推广策略一直小心翼翼，以一个被众多方便面企业忽视的卖点——“弹面”为开始，只是通过老套的广告宣传对市场进行教化。可以看出，华龙的高层并不想过分刺激康师傅和统一，至少在今麦郎的品牌没有站稳脚跟之前不去过分刺激，这样使今麦郎能够在一个较为宽松的环境中成长。无疑，这是一种谨慎并且明智的做法。事实也正是如此。直到2004年，康师傅和统一才真正认识到今麦郎的威胁，进而调整战略，对今麦郎进行阻击，并试图渗透二、三级市场。然而今麦郎羽翼已经丰满，最危险的时期已经过去。

• 五谷道场：自乱阵脚

相对于今麦郎的稳扎稳打，五谷道场选择了完全不同的路径。

2005年11月，五谷道场在央视一套打出“拒绝油炸，留住健康”的广告，一下炸响了油炸方便面市场。这一带有挑衅性的广告立刻招来其他方便面企业的一致声讨，理由是其广告内容“拒绝油炸、留住健康”的宣传语涉嫌诋毁其他油炸方便面生产商，属于不正当竞争行为。

“非油炸”的概念一度使五谷道场的销量大增，但是这一最大的卖点也使五谷道场站在了其他所有方便面企业的对立面，成为众矢之的。国内消费者认识非油炸的食品有一个过程，尤其是在传统的方便面上。目前国内市场上90％以上的方便面都是油炸的，大家吃习惯了，想让大众换个口味需要一个长时间的过程。五谷道场作为一个搅局者和挑战者的身份进入市场，一开始矛头就尖锐地指向油炸方便面，称其“可能含有致癌物丙烯酰胺”，引得舆论大哗，方便面巨头们也被纷纷震动。

作为一个新入品牌，五谷道场把自己置于众多媒体与大众的聚光灯之下使其产品迅速大卖，但同时也使自己完全站在了同行企业的对立角度，公然树众敌。在油炸方便面这些同行眼里，它是异类，是叛逆者，遭到打击、排挤势成必然。五谷道场挑战的不只是顾客的消费习惯，同时也在挑战所有的同行企业，最后陷入腹背受敌的局面也是必然的。

五谷道场本来打的是“非油炸，更健康”的王牌，但它的技术是不是真的能解决“更健康”的问题呢？五谷道场与其他同行之间争得不可开交的口水战非但没能为自己镀金，反惹得一身骚气，随后国家相关部门出面声明——“油炸面中丙烯酰胺比非油炸面含量要少”，五谷道场从此陷入了“非油炸不健康”的困局。

引用

点评:

任何新进入行业的企业在上市推广之初，首先要遵守的一个准则，就是不要将自己直接暴露在强势企业的眼皮底下。在自己的实力和市场没有形成规模的时候，过早的显露自己，只能导致强势企业对自己的打压。在这一点上，华龙是深受其益。今麦郎的快速成功，是建立在不过分刺激竞争对手，以一种“怀柔”推广策略为自己争取发展时间、空间的基础上，演绎了一出现代版“农村包围城市”的经典市场逆转。

而中旺集团在为五谷道场制定策略导向之初本想以一种快速的方式进入城市市场，但它同华龙选择的道路截然不同，它选择的是一种“刚劲”的发展方法。五谷道场在上市宣传之初，就对行业强势企业公开叫板，以借此吸引舆论眼球争取快速打响市场，此种方法前期取得了有效的出位效果，夺取了一定的市场份额——但是随之而来的却是麻烦不断，统一、康师傅对其进行全面围剿。五谷道场在羽翼未丰之时将自己推进了腹背受敌的境地，无形中为自己增加了市场推广的阻力。面对多方质疑，五谷道场没有积极有效地应对，几乎在顷刻之间，舆论走向开始逆转，消费者对健康的信任变成了质疑，在六部委为油炸方便面平反后更变成了不信任——取得的市场份额渐渐失去，这是五谷道场的最大败笔。

渠道选择：循序渐进与拔苗助长

作为行业的领头羊，康师傅和统一是任何一家新兴方便面企业都要应付的对手，而面对这样的巨头，仅仅依靠独特的定位是不可能持续获得领先的。品牌和市场推广打响以后，渠道建设就显得极其重要了。而今麦郎和五谷道场在这一点上的表现，已经开始显露出日后的分化。

• 今麦郎：循序渐进

在今麦郎面市之初，康师傅和统一几乎占据了超市终端的所有的有利位置。今麦郎作为一个全新的品牌，如果走相同的渠道路径，显然是玩不过它们的。如果与康师傅、统一火拼传统渠道，今麦郎注定凶多吉少。华龙通过对顾客消费习惯的进一步研究发现，消费者之所以选择吃方便面，就是出于便利的目的，而超市并不是最便利的场所。相反，社区附近的便利店以及小卖铺更具优势而且销售面更广，市场潜力巨大。因此，今麦郎将创新进行到底，自建新渠道，采用价格跟进策略，以略低于康师傅、统一等的价格在小区出售，给消费者高质低价的实惠感，使得销量迅速增长。

今麦郎的步步为营引起了行业老大们的警惕。2004年，一向主推高端市场的康师傅展开战略调整，以二、三级市场为目标，开发出相应的中端、低端产品。同时，在城市市场中，康师傅与统一对今麦郎进行了强而有力地阻击，价格战、促销战、宣传战层出不穷。但这时的今麦郎已经依靠其独有的销售渠道，站稳了脚根，能够从容应对巨头的冲击了。

今麦郎为什么能够成功？首要之处就在于华龙为其建立了被内部称为“战略区域市场”的样板市场并对样板市场的渠道进行了精细化管理。华龙在市场运作的最初阶段，便首先稳固了“大本营”河北市场，而并没有像很多食品企业那样采用布局全国的盲目行动。华龙凭借夯实河北的二、三线市场，从而有效地占领了农村市场的制高点，对当地经销商精耕细作，最终带动了各地商家的代理热情，实现了以点带面，快速突破的营销目的。

同时，华龙在创立今麦郎之初，秉承自身的渠道开发特色，选择北京、上海作为样板市场。通过开发市场边缘渠道，不过分刺激强势企业，在这几个城市渠道的搭建上采取“散点包围重点”的做法，在城市市场重点进入社区、便利店这些大品牌看不上眼的渠道，待基础夯实后再大举进军重点商超、卖场，为自己赢得了充分的时间。

• 五谷道场：拔苗助长

五谷道场前期的渠道建设同样值得称道。产品推出后不久，五谷道场就迅速构建了覆盖东北、华北、华东、华南、华中和西北等市场的全国性销售网络。

五谷道场从产品一上市就摈弃了小打小闹的运作方式，营销运作大气磅礴，广告费用、人员费用、派样费用高得惊人。仅以派样费用为例：上市前3个月，在各城市选择高档社区、写字楼、学校、车站码头、交通要道进行大规模派样，派样量近千万包。借着强大的广告攻势，五谷道场上市当月即获得600万元的销售额，之后一路增长，2006年上半年的销售额超过了3亿元，基于如此迅猛的增长，五谷道场开始一再提高自己的预期。

但是，五谷道场前期的销量大增一是依靠其全国范围的广告轰炸来推动，二是抓住了消费者对“非油炸”的新鲜感为卖点，而这两项都不足以长久支撑五谷道场的发展。

表面的风光并不能掩盖暗藏的危机。2006年，五谷道场在宣传推广上花费了5000万元以上，这对本来就家底不厚的中旺集团来说已经是不小的开支，而对五谷道场全国铺货的推广力度来说，只能是杯水车薪。一旦广告攻势削弱，销量就将受到极大影响。除此之外，由于中旺集团过去的渠道优势主要是在二级市场、农村市场，现在面对的却是在各大中心城市的强大对手，其市场渠道的拓展更显捉襟见肘。仅有几十个人的北京本部，在短时间内建立起一支近千人的销售团队，数量固然达到了要求，但这样临时拼凑的队伍的质量可想而知。这使得五谷道场在很多地方空有其名，良好的愿景落不了地。其地毯式的广告轰炸使不少消费者为之动心，但在超市里却要么不见货物的踪影，要么就藏在某个不起眼的犄角旮旯里，连个像样的堆头陈列也看不到。这让人想起了当年的健力宝，猛打广告，给媒体打工，连货都懒得铺了。截至2006年6月，中旺集团在五谷道场项目上总共投资4.7亿元，但只产生了3亿元的现金流入，这使得五谷道场的现金流一再吃紧。

显然过长的战线拖累了五谷道场，在非油炸方便面需求不太可能出现“井喷式”发展的前提下，根据自己的资金实力进行一定的战线收缩，是唯一能够走出困境的现实选择。但是在国内质疑声不断、国家叫停问题广告、“油炸致癌”风波没有解决的情况下，五谷道场不但没有改变营销策略，反而大张旗鼓开发市场，继续扩张，在全国各个大中城市的主流卖场全面铺货，甚至在推广方便面的同时开始上马乳饮料生产线。从2005年底到2007年初，中旺投资集团全部精力放在扩大规模上，从北京基地的投产，到吉林、江西、四川、广东中旺公司等基地的纷纷竣工，过度的扩张和延续的广告支出及研发新品等各种费用的集中使用，这样大搞产业链延伸最终导致中旺集团的资金链断裂，也使五谷道场陷入了困局。

而更为致命的是，五谷道场已经开始拖欠供应商货款，并采取了大范围的裁员措施。众所周知，经销商的情况基本等同于终端的情况，一旦经销商对企业失去了信心，企业必将面临万劫不复的悲惨境地。虽然目前在北京的一些终端仍能看到少量的五谷道场，但是可以看出，其铺货率甚至不如鼎盛时期的1/5。

引用

点评:

渠道对于企业来说，是维护企业自身发展的中坚力量。企业发展前期，由于自身没有过硬的产品品牌，企业对这个时期的产品一边要以建立品牌为重，另一边要对渠道进行精耕细作，企业必须要有效地建立和掌控销售渠道，加强对渠道的控制力和影响力。企业只有通过渠道精耕细作，改善渠道质量，有效掌控渠道和终端，才能最终赢得竞争优势。今麦郎正是采取了这样稳扎稳打的“农村包围城市”策略，才在康师傅和统一两大巨头的压制下开辟了一片属于自己的天空。

相反，五谷道场过分强调概念创新，除了使它成为行业先驱之外，也很容易使它成为行业先烈。五谷道场采取的是全面出击的策略，为此他们在前期做了大量的准备工作，并且依靠全方位的宣传攻势取得了开门红。但是，渠道建设并不是一朝一夕的事，而是需要耐心地长期维护，光靠短时间的媒体攻势是不能长久的。五谷道场似乎被自己初期的骄人战绩所迷惑，认为凭借自己的实力已经完全能够纵横驰骋于全国市场了。五谷道场将自己置于整个行业的对立面，在博得公众认知度的同时也成为了行业里的过街老鼠，引得其受到四面围攻。而且五谷道场不以此为戒，还变本加厉地盲目扩张，最终导致本已紧绷的资金链断裂，前功尽弃。

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作者简介：李志起，CBCT品牌营销机构董事长，中欧国际工商学院营销学会顾问