1.4 微软的程序和项目管理

1.4微软的程序和项目管理
在80年代后期，微软面临的一个问题就是如何协调各个部门的工程成果和市场、业务之间的关系（这可能仍然是包括微软在内的许多公司所面临的问题）。有一个叫 Jabe Blumenthal的人意识到应该存在一个专门的职位来扮演领导和协调的角色。拥有这个职位的人应该参与从项目开始的计划阶段，一直到项目测试的最后一天。能够胜任这个职位的人应该具有很强的技术能力去赢得与其共事的程序员的尊重，并且有足够的才干和兴趣来加入到不同产品的制作过程当中。
为了能够完成这个角色的职能，担当这个角色的人必须乐于用每天的时间来完成很多不同的任务，包括撰写文档、检查市场计划、产生项目进度表，领导团队、策略计划、错误分类、鼓舞士气以及许多其他需要做但是其他人没有做或者做的不够好的工作。这个新的角色在微软被称为程序经理。在团队中，并不是每一个人都需要向程序经理直接报告，但是程序经理应当被赋予领导和推动项目的权力。（按照管理理论，这是一种矩阵式组织的概念，在其中的每一个个体都有两条不同的报告体系，一种是基于职务，另外一种则是基于项目。因此，每一个程序员或者测试人员可能拥有两种不同的报告关系，一种是为了她的职务，而另外一种也是更重要的一种，就是她正在工作的项目。）
Jabe在一个名为多计划(就是后来的Excel)的项目中执行了这个角色，而且也确实起到了作用。随着与市场团队协调质量的提高，工程和开发过程也得到了改善，整个微软公司都为此感到振奋。经过多次的会议和备忘录的整理，公司内的绝大部分团队都开始慢慢的采用了这个角色。所以无论你对最终的产品的看法是好还是坏，只要你能说出来，那么这个想法就是有意义的。通过定义这个多面手的角色，微软开发团队的动力学被完全的改变了。我在微软的职业生涯中，大部分时间都在扮演程序经理的角色，我工作过的产品团队包括 Internet Explorer、Msn和Windows。到了最后，我甚至还管理过一整组的程序经理。
直到今天，我知道许多公司仍然没有就项目管理重新定义和形成一种专门的模式。在与其他web和软件开发公司的交流中，很少能遇到有人曾经扮演过类似的角色（他们或者是工程师，或者是市场人员，又或者是设计者）。许多公司使用团队结构来组织工作，但是很少有特意为跨越工程和商业领域的人定义专门的角色。在今天，微软有超过 5000人的程序经理队伍（公司有超过5万人员工），尽管有些时候这种想法的影响已经被削弱，你仍然可以在公司的许多团队和小组内找到其核心的精神。
不过不论我的商务卡片上写的是什么，也不论你选择相信或者忽视微软的知识，我在程序经理职务上执行的是项目管理的功能。用最简单的话来说，这意味着我要对项目以及工作在其中的成员负责，并推动项目及其成员走向成功。在这本书里的所有章节都反映了这个核心任务，从早期的计划（第 3章和第4章），到文档的书写（第7章），以及决策（第8章），实现管理和版本控制（第14章和第15章）。
除了一些基本的技能外，态度和个性也会起不小的作用，如果你忽略它们的话，那么你就不适合领导和管理项目。

translated by geng