项目经理该如何培养优秀的程序员

虽然现在已经不是项目经理了,跳来新公司已经变成小弟级别了,但是不免拿现在的经理和以前的我职责和处事作风做些比较;

果然位置不同,看事情的角度便不同,发现以前自己有很多的地方处理不是好,也能够发现现在的经理一些值得商榷办法;

本来今天只想谈谈一些经验和让童鞋们避免做错事和如何做一个好的程序员,至少知道项目经理关心什么,但是刚刚回忆了下,前后跟过真的很多的项目经理,

从日系外包到国网项目,再到现在这个在财务的公司,有过不少项目经理或者说项目负责人,一时之间,比较清晰的思路,又变得不清晰起来;

因此,可能今天只写一点,过几天在慢慢从各个方面来说吧;

项目管理,名义上是项目的管理,但是其实是两方面,一个是对项目,一个是对人;

对项目是硬件,对人是软件;

硬件呢,比较死,当然可以用活,这方面,我打算留在后边谈,因为这个有参照或者模板及公司规范,如果参加项目管理培训,那就只是实践的问题了,因此打算后边谈;

软件,其实是很重要的,正常的职业经理,其实是管人,而人是做事,

小弟呢,东北人,也就不说些比较文面说法,我就俗点说了,反正我就是个低俗的人...现实中话说咱是很文静的人....

和人共事是一件相当之麻烦的事情,远比敲代码麻烦得多;

项目经理对于自己的组员,应该如何态度对待,这个问题,看书上,那多得是天花乱坠,几乎我看得头昏眼花,其实归根究底,就是沟通....

沟通,只要是本管理的书就说沟通,沟通来沟通去,我就没明白啥是沟通,你是要勾引,还是要通奸呢.....还是要全来....

说个词,谁不会,怎么沟通,如何沟通,沟通后要怎么让它产生作用,终究我们不是演讲大师,做程序员的有几个口才好的,口才好就去做销售啦;

一听一讨论业务,桑门最大的那个,一定就是这个项目的项目经理....一般程序员升上去的,一讨论业务,嗓门直线上升;

我以前也这样,当时我没发现,但是有人和我说过,没在意;到了新公司,发现,我靠!这真是真理啊!!!果真程序员升到项目经理后,嗓门大开,原来当项目经理

可以开嗓...叹气,那些歌星该来体验下;

好像跑题啦,回题,我们继续沟通的话题,既然口才不到位,那么是不是不能沟通啦,废话,当然能!

怎么勾呢!关怀呗,

怎么关怀呢!用心呗;

怎么用心呢!巴结人你不懂啊!!

这里说,其实关心你的同事,其实很重要,作为一个领导开发的人,不能只关注进度,及质量,人才是最重要的;

举个例子,你有同事生病了,当然他可能找理由发个干其他事,你关心他,怎么关心,问句话?发个短信?放屁!!是打电话,如果他回家休息很多天,那你要邮礼物;明白吗

如果你的同事觉得不舒服,你要问问他..然后呢,你安慰下,就没事啦,让他请假?他不走呢?你怎么办,放任不管~还是放屁,是买药去!

反正软件公司对中间出门买东西,管得不严,你出去买个药,算个鸟事!你的药几块钱,换来的可不是几块钱回报,哥们,这生意不亏!

既然关怀了,我们当然要主动关心,你的同事;

这里我拿新员工举例,主要我现在处于这位置;

大家工作过几年,换过几次工作,会有一些体验,在一个公司最开始的那几天是最难熬的,这是为什么呢?因为不熟吗;

新员工上班2个星期内辞职率是最高的,这是我在以前公司年终大会时候,人力资源演讲报告里面的,我当时对人力资源比较感兴趣,就要了份,学习下;

现在的软件公司,有几个普遍的操蛋现象,哥们最讨厌的,但是也是最无奈的;

1.新员工上班,没人管,没人理,你的组长或经理根本不想理你,总说是忙,自己弄去;

结果部署个项目,还要自己研究少包没,一个代码部署运行,搞了一个星期,还被他的组长训;

顺便说下,这是真事,那个操蛋的组长是俺兄弟,俺当时是另外一个组的组长,我俩关系超赞,这个人什么都好,就是没耐心教别人,话总说一两句,让你自己研究吧;

在加上他真的很忙,后来说真的,是真看不下去了,我去找我那兄弟说了这事,有空也去帮帮那人;

叹口气,也就是那是个新人,刚毕业,没什么经验,他是忍了,但是这要是一般人估计早撂挑子了,因此对待新人,不要一份漫不经心的态度

而是要加倍的关心,关怀,主动去问遇到什么问题,程序员没几个是主动能力比较OK的,遇到问题特别刚到公司,都不想被瞧不起,总是硬抗,这玩意太坑人了,

万一他没抗住,那他就真走了,话说不一定是能力问题,你都没和人讲清楚,人家咋弄;

如果下属同事,有困难不能解决,又忍了很多天,最后爆发出来,这问题不是他的问题,一定是你的问题;

2.新员工上班不受重视, 这个我现在就这德行....唉,深有体会,报应,嘿,当年我做得一样不好,现在苦笑,不过我知道如何补救啦;

新员工上班,最大的一个困难就是适应,适应环境;

环境是什么,不是桌子,椅子,大可乐,我喜欢喝可乐....咳,又跑题了.....回来!

环境主要在于气氛,有的公司气氛很压抑,有的很活跃,这个主要看公司的人,我个人喜欢活跃的气氛,比较讨厌死气沉沉的,做事要开心,开心才做事;

又跑题.....这个时候,新员工的心理状态是最不稳定的,他的精神也紧绷的,这个时候你要做的如何让他紧绷的神经,松弛下来;

等等,让精神松弛....好像我的第三条...这里先买个关子! 我们回到项目经理冷漠的问题;

项目有大有小,大的几十开发人员,小的几个开发人员,因此管理手段是不一样的,大的项目用管理过程,走流程,走规章制度,小的就要走人情;

这是必然的~

反正无论哪个,都离不开人,在项目经理周围一定存在小集体,这个小集体一般在项目经理周边,故此很多时候项目经理只关注身边的人(典型);

而忽略其他的成员,简单说就是厚此薄彼,正常员工都这样,你一新来的,你算个屁啊!给哥哪凉快哪呆着去;

于是乎,很多时候,项目经理不知道成员在做什么,成员不知道项目经理下一步要做什么,导致成员懒散的个性,这是必然的;

这里还有一个问题,如果有组长,项目经理是否应该还要接触相关的组员,是否接触组长就够了;

这个问题其实,一直困扰很久一段时间,也没有太好的办法,这里抛出了,大家有啥好想法,就说说;

这个问题导致一些问题,一些组长是到三十而立的年纪,用年头混上来的,当时我也是组长,但是哥们可不是混上来的哦,哥们我虽然很年轻;

这些年长的哥们,对于工作其实不是特别上心,对于工作之外的事情,倒是很积极,人也圆滑的可以,当然和社会上的人还是差距很大的,至少社会上的人玩你,你看不出来,

他玩你,你绝对看得出来,这就是差距,因此程序员还是缺少社会磨练啊;又跑题.......我继续回来,这些哥们对于下属,绝对是爱答不理,告诉你事情呢,也是一知半解;

而这时候,项目经理,如果只对组长负责,你如何知道项目真正的进展情况,质量问题都是组长负责的,项目经理和一个在紫禁城里发号施令的皇帝有区别吗

他完全不了解项目真正的情况;

如果他去接触组员,又是跨级,避免不了跨级小报告的问题,这个又是管理上的问题,这个问题,苦思N久,没想到问题,那时候,我还是组长,所以这问题,也不需要真的面对,

故此也没有特别深究,一直扔在那了;

继续我们的冷漠问题,项目经理冷漠可能很多原因,事情忙,人太多,进度赶,各种问题存在,由此估计不到每个人;

首先,如果你是项目经理,你扪心自问,你了解你每一个组员吗;

你知道他们在想什么吗?你知道他们需要什么吗?

你不跟他们接触，他能知道啥!!!

记得以前学项目管理的时候,有一个方式被现在的公司都快用烂啦,就是让你的组员写一份职业规划及发展方向说明书,这个事,哥们也干过......

为啥说这个事呢!问一句,哪个项目经理看完过所有组员职业规划,就算你看完了,你有考虑过吗,我就算你有考虑过,你看那么多份报告,你记得住吗?

这玩意,形式主义居多,反正我就看了几份,就记不住谁是谁的啦;

我们这么来说,你要让你的组员来写份文档来告诉你,他的目标,你不觉得这是你的失败吗?

上面都说沟通啦,你竟然没勾引出来你组员的想法,这玩意说明你根本没将你组员当哥们处啊;

你如果相当用文档来让组员告诉你,他的想法,那么就证明,你不是一个合格组长或项目经理;

至于怎么勾引,我说一个我诀窍好了,和组员们做好一百件好事,远远不如带着你的组员做一件坏事,来的感情稳固;

其实解决项目经理冷漠的方法,其实有很多种,对于项目经理不知道如何与组员沟通,

我在管理学的书上看到一招,挺OK的,但是没用过...因为看到时,哥已经变成小弟了;

是这样,他说人呢,分为很多种-

如下:

1.现实型的员工 - 动手能力强,思考能力差; -程序员;擅长工具;

2.研究型的员工 - 动手能力差,思考能力强,抽象能力强; -系统分析,架构师;擅长事,物;

3.传统型的员工 - 会压抑自身的个性,以职位及工作决定性格;-会计,出纳,金融顾问;擅长事;

4.进取型的员工 - 个人冲劲特别足,有时间就会充实自己;-销售,经理;

5.社交型的员工 - 喜欢和人打交道; -经理;擅长人;

6.艺术型的员工 - 喜欢出头,喜欢成为焦点;

人的性格决定很多的事情,故此我们按照他的类型,来确定他是怎么样的人; 

然后,我们设计一个时间点,比如说:

我组员,张三-现实型,李四-研究型;

通过类型,我们设计时间点,张三-2天,李四-1.5天;

什么意思呢,就是我们潜意识规定自己,在2天内,至少要主动勾引张三一次,在1.5天内,至少要主动勾引李四一次;

勾引的方式,你就自己定吧,嘘寒问暖也好,工作问题也罢,你怎么找小姑娘搭讪的,就怎么跟他们搭讪。

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