让员工满意才是最佳雇主

满足员工的物质需求，发展需求，个性化需求。获得员工的内心满意，高昂士气，长时期效力。

Jenny Ding

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美国希洛塔咨询公司（Sirota Consulting）曾经针对28家公司的92万名员工做过一项调查，以探求员工士气和公司业绩之间的关系。调查显示，员工"士气较高"的14家公司2004年的公司股价平均上涨了16%；6家"士气不振"的公司股价平均增长3%。

对于这个结果，辉瑞制药有限公司中国区人力资源总监肖卫红表示认同。辉瑞制药是全球最大的制药企业，也是在华投资最大的外资制药企业之一。其业务涵盖了人用处方药、胶囊、动物保健、消费品等领域的生产销售及研发，销售额长期居于外资制药企业前列。与之相呼应的是，公司1100名员工，70%的销售人员，2004年流失率还不到10%，远低于行业平均水平。

让辉瑞的员工如此忠心耿耿的秘诀在于"让员工满意"。肖卫红介绍说，"让员工满意"是辉瑞文化的核心部分之一，在他的眼里，能够让员工满意的雇主才是最佳雇主。

满足员工物质的需要
为什么把“让员工满意”作为最佳雇主的目标呢？

员工为什么在这家公司工作，说到底是公司可以满足他的期望。只有满足期望以后，他们才能够开心，感受到公司和他们个人的价值，从而加倍努力工作，让自己和公司得到共同发展。很多管理者擅用权威式的领导让员工服从，实际上这样做不仅抑制了他们的工作热情，而且这种方法也只适用于少部分极难管教的员工。

拿我自己举个例子。我也是公司的一名员工，并且至今已经在这里工作了六年。辉瑞吸引我的主要有三个方面：首先是它可以满足我的生活需求，就是物质需求，通过在辉瑞的工作我可以有一份不错的收入来维持我的家庭稳定和体面的生活；其次，我可以在这里学到很多东西；而且它还能够满足我的职业发展需要。

另外，辉瑞公司的知名度和强大的实力也是吸引我在这里工作的原因。不过大公司的好处就是可以满足我前三点的要求，让我产生在这里工作的自豪感。

当然，每个员工的期望都会有所不同。为了了解员工的期望，辉瑞每两年都会做全球满意度调查，辉瑞中国每年也会做中国满意度调查。调查的内容非常广泛，包含五六十项，每个大项目的下面还会细分，比如对工资的竞争力是否满意，小部门对员工发展是否重视，直接主管是否给予充分的日常教导，是否可以平衡工作和生活等。在调查中我们发现，薪资福利、能否学到东西以及职业发展前景是员工普遍关心的三点。

通过员工满意度调查，我们不仅了解了员工的意愿和想法，我们还根据他们的意见和建议制定了一系列政策，对公司的一些做法及时进行改进。比如员工对总体薪酬了解不清晰，我们就制定相应的沟通计划，引导员工理解这一概念；员工对管理人员的管理技能有抱怨，我们就着手调整专门针对管理人员的培训计划，强化教导技巧和领导行为。让员工满意，一方面来自于公司硬件上的支持，比如薪酬福利，另一方面也来自其他各种专题项目的实施，以及平时对沟通的重视。

薪资福利对员工真的那么重要吗？

很流行的说法是物质对留住员工起不了决定作用。这个意思没错，但它为很多人或公司忽视员工薪酬福利创造了借口。往往公司会在商业项目上投入大量资金而对员工收入的增加却显得过于谨慎，借口是人力成本，其实恰当使用和增加这部分成本是效率最高的投入。大部分的员工都承担了对家庭的责任，物质会是他们首先考虑的因素。一个千方百计压低工资的公司，无论采取什么提高士气的措施都是没有作用的。因此在硬件上我们保证提供给员工有竞争力的薪资和福利，让他们提高自己和家人的生活水平。

福利是比较能体现公司对员工的关怀的，公司不仅提供国家规定的各项福利，还有额外增加了很多补充福利计划比如补充住房补贴、补充养老保险等。我们还有综合福利费用，其中一部分是专门给员工根据自己的需要选择各种培训和深造的。此外，我们还有一个"领导行业"的薪酬福利战略，让公司里产生最好业绩的员工得到最好的收入。

当然，物质上的东西是永远不可能被完全满足的，我们会引导员工注意整体薪酬的概念，不仅关注基本工资，还有福利等内容。合理设置自己的期望值，用职业心态构画自己的前程， 而不只是片面地比较收入。

对于公司的核心员工，比如中层以上的管理者、一些核心部门的员工等，我们在薪酬福利上会更加关照他们，严格控制这些人的流失率。我们会更频繁地了解行业薪酬水平, 确保他们在收入上保持竞争力。

辉瑞怎样将员工满意与公司的业绩结合起来？

公司的一大特点就是将关怀员工与对绩效的严格要求结合起来。这两点看上去是矛盾的，公司追求绩效，员工就要面临更多的压力。但是如果绩效好的话，公司可以为员工做更多的工作，让员工更满意，员工满意以后会推动公司的绩效。因此二者是互相促进的。

将压力给在工作上，用关怀解除员工的后顾之忧。当员工对公司满意，在公司的关怀下很少有后顾之忧时，工作上巨大的压力只会激发他的热情与创造精神，激励他克服困难迎接挑战，因为这时挑战已经变成乐趣的一部分了。

满足员工发展的需要
员工关心自己的职业发展，辉瑞制药中国公司为员工设置了哪些发展通道？

职业发展是辉瑞制药做得比较好的一个地方。公司70%的员工是销售人员，95%的销售经理都是由一线员工提升上来的。将更多的机会给内部员工，这也是激励员工和留住员工的一个措施。在这方面我们有很多例子。比如有一位12年前加入辉瑞的员工，刚开始做医药代表的职位，不久后被提升到太原做地区经理，后来又被调到新西区做大区经理，现在成为我们销售部战略项目经理，负责公司"地域扩展"的重要项目，同时还负责几个跨部门的项目。

新员工一进来公司，我们就很清楚告诉他公司对他的要求是什么、公司给他的支持是什么以及公司给他的方向是什么。员工在辉瑞，主要有四条发展通道：部门间的发展、专业技术领域的发展、职责范围的拓展以及从基础员工到管理层的发展。

公司不同的部门有不同的职业发展规划，一个部门内不同级别的员工也有不同的发展计划。例如，在销售部门，一线的销售代表有销售代表的职业规划，销售经理有销售经理的职业发展规划，辅助部门根据它的性质不同，也有它的发展规划。

专业技术领域的发展是专门为专业人才设计的。我们在销售部门中有这么一些专业人员，他们主要面对的是高级别专家。公司针对他们的工作特点为其设置了发展通道，更鼓励他在学术领域发展，从待遇、称呼上、学习机会上给他们更多的空间。比如从学历上、掌握的知识技能上给他们一定的认可，经济上给一些补贴和奖励，职称上冠以"某某家"、"某某专业人员"等。从目前来看，这样做效果还比较有效，这些人群还是比较稳定的。

说到职责范围的拓展，并不是给员工在本领域内扩大职责，如果是那样的话只是在增加他的工作量。我们增加的是与员工工作有关的，又不属于他现有工作职责内的工作内容。比如给销售部的员工一些市场工作方面的机会，这两个工作有一些联系，做市场的工作可以对销售有帮助。这个对员工的要求会有提高，但更多的是给他一个机会去学习。

从公司的角度，我们为了公司的发展要充分发挥各个员工的积极性，无论是管理人员还是非管理人员我们都有纵向的提升方向，同时也有横向的提升方向，比如刚才说到的轮转。这只是两个大的方向。具体到一个部门的某个员工，我只能给一个大的方向，不会告诉他什么时候一定会做到什么位置。因为这还要根据公司的发展以及公司提供的空缺来定。如果没有空缺，我可能更多考虑给你横向发展，给你一些其它方式的拓展机会，因为发展不是我的目的，我的目的是激励员工好好工作，但是发展是很重要的手段。

公司有一系列的系统对员工的能力和表现进行评估。比如我们有绩效评估系统、潜力评估系统、有相对公平的筛选系统、有相应的培训系统、也有提升的决策系统。这些系统保证选上来的人是最好的，没有被选上的人也不会受到打击，公平在管理中是非常重要的。

员工发展的关键是形成制度并且有相应的支持系统。员工要的是重视和公平，没有制度和系统很难真正让员工对自己在公司的职业发展建立信心，满意更无从谈起。

员工可以借助哪些因素来判断自己适合走管理路线或技术等其他路线？

员工首先要有个自我判断，主管也会帮助员工进行判断，这是主管重要的工作内容。主管每年有两次要和他的员工谈个人发展规划，帮助他分析适合做什么、不适合做什么，制定短期和长期的个人发展目标以及相匹配的实施方案。主管的工作是管人，控制监督是一方面，但另一方面是帮助他，像教练一样教他、发展他。

同时也考虑用一些技术手段进行测评，通过员工的行为特征来判断他适合的工作领域。人力资源部门也通过多种途径收集对员工的表现的反馈并与相关管理人员进行沟通，来完善员工的个人发展规划。上面几个因素综合起来，特别是有数据分析的配合，使得最终的判断比较客观。

员工的提升都有哪些标准？

判断一个基层员工是否是个人才，我们有两条标准：一个是绩效，一个是潜力。我们要提升的人一定是一个有潜力的人，即使你的业绩再好，没有潜力的话，我们也不考虑提升。公司有专门的绩效评估和潜力评估系统，只有两个标准都很高的时候，我们才有可能把他提升为管理人员。

绩效容易考核，潜力则不容易把握，对潜力的评估一共有10项内容。比如，比别人高的学习能力、强烈的成长的愿望，工作中更愿意主动去承担额外的任务、而不仅局限在你工作范围的行为等等。通过这些我可以判断员工是否有潜力、是高是低。一旦他业绩很高，潜力也很高的时候，公司就会很关注这个范围的人才。

对这些人才，我们都把他纳入公司的人才库。我会经常去盘库，看库里有什么人，在什么地方，我们有相应的培训策略帮助他们提高现有的水平。

达到提升要求的员工公司都会对他们进行提升吗？

不是这样的。并不是所有优秀的员工都一定要提拔到管理层。这可能涉及到文化与价值观的问题。美国公司有些销售人员可能到退休还是销售代表，虽然他做得很好，他并不认为一定要做经理。因为做经理后压力更大了，事情更多了，生活就会受到影响，你让他做他都不做。我们在平时也会给员工灌输这样一种观念，未必只有做管理才是职业发展方向。

另外，员工是否会受到提拔，也要看公司是否有空缺的职位给他。当公司没有空缺职位，员工已经尝试了其他的发展方向以后，怎么办？辉瑞的做法跟其它的医药公司不同，我们会为员工的发展设置某些职位。比如有的员工表现很好，先后作了销售代表、医药代表和高级代表的职位，看上去短期内不会有上升空间了，他的发展怎么办？我们设计了明星代表，类似于军队里的星级代表。三星级、四星级、五星级，等于将高级代表又细分了。这不仅仅是职位的一个变化，这对他有一些额外的奖励、补贴，一些额外的学习机会。这些让他们感受到公司对他们的认可。这个设计在许多公司是没有的，但我们因为这个挽留了一些没有机会向上发展的资深销售人员或一线员工，这确实帮到我们。另外，对于部分中高级别员工一地调动和海外岗位轮转也是我们使用的做法之一。

在这样的体制下，公司的员工一般都比较稳定，很多员工都工作了十年或者更长的时间。

满足员工的特殊需要
辉瑞非常重视员工的多元化。女性员工在公司占多少比例？她们是否有一些特殊的需要？

辉瑞很重视女性员工在公司中的比例，这在全球都是类似的。辉瑞全球制药总裁凯伦·凯特就是一位很出色的女性，她曾经被《华尔街日报》评为"全球最值得关注的50位商界女性"之一。2004年，辉瑞美国还被《职业女性》杂志第六次评为"全美百家最适合职业母亲工作的企业"。

在中国，公司中60%的员工是女性，管理人员中一半以上是女性员工。对于很多女性员工来说，最担心的其实也就是生育带来的职业安全感问题。在辉瑞，怀孕的女性不仅可以享受全薪的待遇，公司还会给他们提供一系列的福利。比如，孩子出生以后，我们会送去最好品质的纸尿裤，可以让小孩用好几个月；孩子上小学以后，给他们送上公司定做的小书包等。

其实，对女性的关怀更加体现了公司对家庭文化的重视。在中国，员工的家庭感很强，在正常的管理手段之外，如果公司给员工的家庭更多的关注，员工就会有意想不到的一些收获，就会更忠诚于公司。

对公司来讲，这就是联系员工的纽带，对我们做其他的管理工作也会有一些帮助。平时，我们会组织一系列的活动来做到这一点。比如，公司在特定时候允许员工带孩子来上班；定期组织家庭日；安排员工异地调动，以解决两地分居；给予员工包括出国旅游在内的各种奖励等。

另外，对生病或者家庭有困难的员工，公司也会尽量做一些事情帮助他们。曾经就有一位员工不幸患了癌症，并且已经是晚期，公司了解到他的家庭很困难，就打算在他过世以后聘用他的家人为辉瑞工作。万幸的是后来那位员工病情得到了控制，但我相信当时敢做出这样决定的公司并不多。

怀孕的员工，过一段时间还会回来工作；而患绝症的员工很有可能不能继续为公司服务了。公司这样做是基于怎样考虑的呢？

对内部员工的额外关爱一方面体现了公司的价值观，另外也增加了公司的凝聚力。公司关心已经生病的员工，是对更多健康员工的鼓励，解除他们的后顾之忧。比如曾经有一位员工想要离开，就被他的女儿劝阻。他的女儿在我们组织的活动中多次感受到了公司的这种关爱，被公司的亲情文化感动，劝他妈妈留下，这就是我们企业文化成功的地方。

从社会层面上来说，辉瑞有一个口号叫做"关爱生命，辉瑞使命"，这是我们对整个社会的承诺。公司没有把员工之间单纯看作雇佣的关系，我们刻意去做一些超出雇佣之外的事情，比如对公司没有任何关系的人的捐赠，对病残儿童的关爱等，这种文化也感染了公司的员工。这次东南亚海啸，辉瑞中国员工在短短两天内就筹集捐款22.5万。可以说，公司是在最大程度的用实际行动履行着对社会、对我们关爱的人的承诺。

在辉瑞,员工感受到公司的核心价值观,感受到各种为实现这些价值观而设立的支持系统/政策/程序,感受到绩效为先的理念和关爱员工的氛围,经济上无后顾之忧,前途上目标明确,同时还有为世界一流公司服务的自豪和荣誉感,我相信他们是满意的,而且会越来越满意,因为我们真的在意他们的感受。