优秀课件笔记之职业生涯规划与开发管理

第八章
职业生涯规划与开发管理
第一节
职业生涯规划与开发概述
一
.
基本概念
1.
职业生涯（
career
）
一个人一生中与工作有关的经验或体验，
或者指员工的职业发展路径。
2.
职业生涯规划与开发（
Career Planning and
Development
）
可为员工个人提供不断成长和发展机
会，是最大限度地实现员工职业生涯目标和
自我价值的阶梯和手段。从而建立员工与组
织的
“
心灵合同
”
，达成相互忠诚，最终实现
组织的整体目标。
二
.
影响员工职业生涯的因素
（一）个人因素
1.
职业性向或职业倾向（
occupational
orientation
）
美国著名职业咨询专家约翰
·
霍兰德
（
John Holland
）提出六种基本的职业性向
：
（
1
）实际性向；（
2
）研究性向；
（
3
）艺术性向；（
4
）社会性向；
（
5
）企业性向；（
6
）常规性向。
以六角形表现的职业兴趣
实际性向
R
研究性向
I
社会性向
S
艺术性向
A
常规性向
C
企业性向
E
拥有强健的体魄
或手工操作能力
愿意摆弄物体，
机器、
工具、植物
或动物，或愿
意在户外的人
喜欢观察、学习、
研究分析、评价或
解决问题的人
喜欢做资料收集工作，拥有
办公室工作和数字工作的能
力，工作仔细或服从别人
指令的人
职
业
拥有艺术、创新或直
觉能力，喜欢在无人指
导下运用其想象力和
创造力工作的人
喜欢与人打交道，有影响力，
能说服别人或为公司的目标
或经济利益勇于行动或进行
领导及管理的人
喜欢与人打交道，并
能使他们得到信息，
激励、帮助、培训、
开发和抚慰他们，或
善于语言表达的人
2.
能力（
ability/competence
）
（
1
）
体能素质：生理体质状况
（
2
）心理素质：心理成熟程度
（
3
）智能素质：智力、知识、技能
3.
职业锚（
career anchor
）
职业锚也就是人们选择和发展自己职
业时围绕的中心定位，即职业生涯主线或
主导价值取向。
美国职业专家施恩归纳的五种
职业锚：
（
1
）技术职能型职业锚
（
2
）安全稳定型职业锚
（
3
）管理权威型职业锚
（
4
）变革创新型职业锚
（
5
）独立自主型职业锚
4.
个人通常经历的职业发展阶段
（
1
）准备工作阶段
（
2
）进入组织阶段
（
3
）职业生涯早期阶段
（
4
）职业生涯中期阶段
（
5
）职业生涯晚期阶段
阶段
1
：准备工作阶段
典型的年龄范围：
0
—
25
主要任务：发展职业的自我设计，评价可供选择的职业，发展最初的职业选择，
追求必要的教育。
阶段
2
：进入组织阶段
典型的年龄范围：
18
—
25
主要任务：从希望的组织中获得工作建议，并在准确的信息基础上选择合适的工
作。
阶段
3:
职业生涯早期阶段
典型的年龄范围：
25
—
40
主要任务：学会工作，学习组织的规章制度，适应所选择的职业和组织，增强能
力，追求目标。
阶段
4
：职业生涯中期阶段
典型的年龄范围：
40
—
55
主要任务：重新评价早期的职业生涯和早期的成人阶段，重新肯定或修改目标，
做出适合于中年阶段的决策，在工作中保持高的生产效率。
阶段
5
：职业生涯晚期阶段
典型的年龄范围：
55
—
退休
主要任务：在工作中保持高的生产效率，维持自尊，为有效的退休做准备。
（二）环境因素
1.
社会环境因素
（
1
）组织发展水平；
（
2
）社会文化环境；
（
3
）政治制度与氛围；
（
4
）价值观念
2.
组织环境因素
（
1
）组织文化；
（
2
）管理制度；
（
3
）领导者素质和价值观
第二节
员工职业生涯需求与组织的契合
员工职业生涯的开发与管理，员工个人、
组织都负有责任。理想的职业生涯规划应是
员工需要与组织需要的契合，既能实现个人
目标，又能实现组织目标。
“
他好，我也好
”
一
.
个人需要和组织需要相契合
职业生涯规划是一个动态过程，需协调
管理者、员工、组织三方面的需求。个人与
组织需要的契合，需寻找二者的联系纽带，
如下图所示：
组织的需要
在下一个
2-3
年内组织
个人职业的需要
的主要战略问题是什么？
在组织内，我是如何发
·在下一个
2
-
３
年内组织将
现职业机会的
面临的最关键的需求和挑战
·发挥我的力量
是什么？
·提出我的发展需要
·为了满足这些挑战所需要的关
·提供挑战
健的技能、知识和经历是什么？
·满足我的兴趣
·将需要什么水平的人员配置？
·满足我的价值观
·组织有必要为满足这些关
·与我的个人风格相配
键性的挑战而提供工作
舞合吗
？
问题
员工正在用这
种将个人的效
率和满意度同
组织的战略目
标成就联系在
一起的方法来
发展自我吗？
组织和个人需要的联系纽带
因此，应将个人的职业需求和组织的需
要相联系。把个人的效率、员工的满意度与
组织的战略目标相结合的职业发展规划才是
理想的，才能增强组织（企业）对员工职业
的管理能力，组织与员工之间达成良好的
“
心灵契约
”
，实现双向忠诚，保证骨干员工
队伍的相对稳定性，更好地实现组织目标。
二、员工的人生周期分析
美国职业管理专家施恩认为：一个人的
人生发展周期是生物
—
社会生命周期、婚
姻
—
家庭生活周期、工作
—
职业生涯周期等
三种周期交相作用的结果。每个周期都有可
能一致协调，也可能重叠成矛盾冲突的选择
点、里程碑、阶段性的目标和终点。
施恩关于人生三周期模型如下图所示：
图例：A1
——
青春期危机
B1
——
进入职业组织
C1
——
结婚生子
A2
——
青年期危机
B2
——
获取重要职位
C2
——
子女抚养
A3
——
中年期危机
B3
——
面临退休压力
A4
——
老年期危机
0
30
40
50
60
人生阶段
人
生
挑
战
婚姻
—
家庭生活周期
生物
—
社会生命周期
工作
—
职业生涯周期
A1
C2
C1
B2
B3
B1
A2
A3
A4
人生三周期模型
1.
生物
——
社会生命周期
该周期经历几大人生阶段：
（
1
）从少年至
30
岁左右
（
2
）
30
岁
——
40
岁前
（
3
）
40
岁
——
50
岁前
（
4
）
50
岁
——
60
岁前
（
5
）
60
岁后
2.
婚姻
——
家庭生活周期
（
1
）青春期
（
2
）单身成年
（
3
）结婚成家
（
4
）生儿育女、抚养后代
（
5
）照料年迈父母
（
6
）
成为年迈祖父母
3.
工作
——
职业生涯周期
（
1
）成长探索阶段（
0
—
24
岁）
•0
—
14
岁
学习成长
•15
—
24
岁
探索、实践
（
2
）职业确立阶段（
25
—
44
岁）
•25
—
30
岁
择业敏感年龄
•35
—
40
岁
晋升的敏感年龄
（
3
）维持下降阶段（
45
—
65
岁）
•45
—
55
岁
受到尊重
•56
—
60
岁后
身体水平下降、退休
三
.
员工的职业锚（职业发展路径）与组织
内的职业生涯发展
（一）帮助员工分析自己的基本职业锚
借助专门的技术方法测定员工的职业锚，
有效帮助员工看清自己。
（二）组织内职业生涯发展阶段
从组织（企业）整合管理角度看，员工职
业生涯有三个发展阶段：
1.
进入组织，开始职业生涯
2.
实现组织社会化（员工充分融入组织）
3.
相互接纳，达成
“
心理契约
”
，实现相互忠
诚。
（三）组织内职业生涯三维向
员工在一个组织中的职业发展方向和路径通
常有三种维度（向）。
1.
等级层次维度：自下而上纵向移动
——
晋升
2.
专业职能维度：跨专业区域横向移动
3.
靠近核心维度：从
“
边缘
”
向组织核心移动
组织内职业生涯三维模型如图所示：
靠近核心维度
等级层次维度
专业职能维度
第三节
员工职业生涯管理系统
一
.
员工职业生涯规划
1.
职业生涯规划以个人评估为基础
2.
建立有关参与人相互配合、协调的职业生涯规划
与开发组织架构。
3.
针对每个员工制定职业生涯开发行动方案
（
1
）目标职位
（
2
）技能需求
（
3
）工作日程安排
（
4
）开发任务
（
5
）实施的条件和措施
二
.
职业生涯管理基本任务
按员工进入组织到退出组织的逻辑过
程，具体的职业管理内容可分为三个环节进
行描述：
1.
组织内职业发展初期
2.
组织内职业发展中期
3.
组织内职业发展后期
可见如下图表：
企业职业整合管理的内容
组织职业发展规划职业管理任务个人职业生涯问题
招聘引进规划：
组织战略规划
组织结构设计
工作分析
供求预测
人事政策和决策
初期职业管理：
招聘引进
岗前引导
工作分配与安置
组织社会化
达成心理契约
早期职业问题：
职业或工作选择
现实震荡
学会与人相处
了解和适应组织情况
明确运动方向
初步规划发展路径
职业整合规划：
晋升计划
教育培训开发项目
人员调配方案
薪酬方案
激励机制
中期职业管理：
职业咨询和督导
职业绩效和潜力评估
晋升
工作轮换与调配
工作再设计及丰富化
增强组织归属感
中期职业问题：
查询自己的职业锚
决定职业方向
把握发展机遇
兼顾专业与全面发展
坚定职业信心
更新调整规划：
组织变革与再创造
激发创新活力
流动、解雇与买断
退休计划
后期职业管理：
工作再分析和再设计
清理人力资源存量
继续教育和回炉培训
开放职位信息系统
退休咨询
后期主要问题：
成为年轻人良师益友
利用经验优势
发挥余热
做好退出准备
三
.
关键的职业生涯问题
（一）员工职业转换或过渡的问题
1.
临时员工转化为永久（长期）员工；
2.
专才转向通才；
3.
技术
—
职能工作转向行政
—
管理职能；
4.
团队一般成员转为精英明星；
5.
职能经理转为总经理；
6.
从埋头工作转为更多关心家庭及自我事务；
7.
从崭露头角转为谋求安稳；
8.
从最大限度关心自身贡献转为更多的着眼于成
为他人良师益友；
9.
从受雇转为退休
（二）需要特别注意的职业生涯问题
1.
新员工上岗引导和融入组织的问题；
2.
员工职业生涯路径受阻而导致的离心和
流动问题；
3.
职业向上极限（玻璃天花板）问题；
4.
知识技能老化问题；
5.
人生三周期相互冲突的问题；
6.
裁员、下岗、退休等系列问题
四
.
职业生涯开发策略
1.
在各个层次上将职业生涯规划真正融于组
织（企业）的总体战略规划之中；
2.
加强职业生涯开发与其他人力资源系统及
其他管理环节的沟通与联系；
3.
使职业生涯开发系统更具开放性；
4.
通过技能培训和责任制加强管理人员在职
业生涯开发中的作用；
5.
开发和推广互教互学方法及各种集体性方
法，使员工职业生涯开发与业务现实相联
系；
6.
重视各种在职培训和开发方法的运用；
7.
注意工作丰富化和横向调动；
8.
注意员工转岗应变能力的开发；
9.
在员工职业生涯开发中纳入价值观（人
生观）、生活态度问题的讨论；
10.
采用多种职业生涯开发方法，适应多样
化
HR
开发需要
第四节
员工个人职业生涯设计
每个人的职业生涯设计应在充分了解自
我的基础上，确定适合自己的职业方向、目
标，并制定相应的职业发展计划，避免盲目
性，增加职业发展的成功机会。
员工个人职业生涯设计可分
5
个步骤：
一
.
自我认知，即自我评价
自我评价可通过专家协助进行（人才测
评中心、专家访谈等）
（一）自我评价的方法
1.
优缺点平衡表
优点：
1.
2.
3.
.
.
.
缺点：
1.
2.
3.
.
.
.
2.
好恶调查表
喜好：
1.
2.
3.
.
.
.
厌恶：
1.
2.
3.
.
.
.
3.
标准化的笔、纸测验及专家访谈法
对职业性向、职业锚及个人能力的评价，
需借助标准化测验和专家的访谈评估才能确
定
（二）应反复思考的问题
1.
我喜欢的工作有哪几种？
2.
我的专长是什么？
3.
现有的工作对我的意义是什么？
4.
家庭对我的工作有哪些影响？
5.
有哪些工作机会可供我选择？
6.
与工作有关的因素有哪些？
二
.
职业认知
职业生涯设计中，不仅对自身内在因素
要充分了解，还应对组织目标或者自己即将
加盟的组织有充分的了解。对各种职业的岗
位的性质有细致的了解，以防对职业认知的
盲目性。
三
.
确定职业目标
在知己知彼的条件下，根据自己的特点
和现实条件确定职业生涯目标。
1.
短期目标：
1-2
年
2.
中期目标：
3-5
年
3.
长期目标：
5-10
年
四
.
职业生涯策略（选择职业发展路径）
（一）职业发展路径选择
1.
纵向职业路径（职务晋升）；
2.
横向职业路径（跨职能边界的工作变
换）；
3.
网状职业路径（纵向与横向的结合）；
4.
双重职业路径；
5.
核心向职业路径（类似于横向，没有层级、
工作岗位的变化）
（二）应思考的问题
1.
选择哪条职业生涯路径
（
1
）我想往哪条路径发展？
（
2
）我具备这种发展的主观和客观条件
吗？
2.
我将如何提高工作效率？
3.
我将通过哪些方面的学习提高业务素质？
4.
我应注意哪些潜能开发？
五
.
职业生涯评估
世界永远不变的就是变化。内因、外因
都在变，所以应不断对职业生涯目标与计
划进行评估和调整。
1.
职业的重新选择
2.
职业生涯路径的再选择
3.
人生目标的修正
4.
实施措施
本章复习思考题
1.
什么是职业生涯规划？
2.
如何辨证处理人生三周期的矛盾冲突，实现成功人生？
3.
如何保证个人职业生涯目标与组织目标的契合？
4.
员工个人如何制定职业生涯规划？
5.
运用所学的有关理论分析你的职业生涯计划，并
制定一个行动方案。
6.
通常，老板要寻找到那些在组织里可以长期工作
并具有可能晋升的个人。按你的看法，这种人应、
具有什么样的个性特点？一个人又能将这些特点
发展到什么程度？