[我对CTO的理解] CTO需要人格魅力，更要有技术魅力

说心里话，每个项目经理都有自己的不同经历，不同遭遇。而且不同项目，不同地域，不同甲方，需要的策略都是不一样的。总体而言，我下边的话算是自己的一个粗略总结。希望大家多提不同意见。

合同及开发需求注意方面：
1）项目管理中，必须文档先行，然后签署详细的需求书，并让甲方确认，签字。这样为了杜绝甲方在项目开展后无理的额外要求。并在合同中严重说明严格根据开发合同执行。
2）大项目要分期，针对第一条，个别项目签署开发合同的时候，对于那些已经编码开始后，并已经初具规模的情况下，用户需要增加的，或者认为很有必要修改的。必须放到2期开发中。第一能保证在既定周期内可以完成开发，收回款项，第二也能明确开发条理性并能少一些纠纷，多一个收入。
3）项目结束后不要签署过长的维护期。如果用户要求，那建议签署服务合同及培训合同。否则尾款不好收尾，而且带来的服务压力也会很大。
4）合同部分签署的要实事求是，不能为了项目的签署下来，而胡乱承诺。

员工注意方面：
1） 第一要派可靠的人，负责的人负责项目整体。
2） 定岗不定人，永远要保证项目上岗位的稳定性。不要将项目依赖某个点甚至面。
3） 建立完善的奖励机制。这个要根据公司情况来确定。
4） 项目组中必须有一个善于语言沟通及善于书面表达的。
5） 给予员工充分的体贴与关怀，尤其对于外派驻点开发的。

工程方面：
1）建立版本库，并提供公网的SVN或者CVS
2）使用框架开发，尽量明确模块归属开发者，不用万金油的程序员贯穿在项目编码中。
3）具备完善的编码规范手册，并在整体项目中严格执行。
4）总体进度以甘特图方式表现出来，并严格按照既定工期完成既定任务。
5）建立完善的测试机制，对于代码的安全性、易用性进行客观的评测，并出具评测报告。

甲方方面：
1）建立和谐、友好、亲密、互惠、互信、平等的关系及合同。
2）与主要负责人及甲方出资人要建立深刻的互动，并建立足够的社交友谊。
3）项目进度及功能实现一定要最大化满足用户需求，但是对于非分的技术需求，一定要坚决抵制，并陈恳阐述其难度或周期资金问题的重要性。
4）深刻认识互利互惠的含义，并深刻理解做事先做人的处世哲学。说出的话，做出的事情，一定要够MEN。
5）建立可以持续交往的契机，任何项目的发展都是其延续性，成长性的。同时用户口碑的重要性往往比那些开发费用更具备意义。一个企业要发展，口碑好是第一要做到的。

关于CTO这个热门职业的理解总会引发热议，下面观点来自实践，很尖锐也许也不缺见地。

1)错误都是自上而下

当事情出现混乱的时候，人们总是寻求寄托于Process的制定，很多的管理者，觉察到事情的失控，却不明白根源所在，总是想制定、发明很多的流程、考核 制度，通过强制、固化、硬推这些流程，来扭转局面，把底层的员工，当做贼来防范、看待，结果是错上加错，人心散乱，局面更加不可收拾。

一个简单的思维逻辑就是，衣服扣错的时候，一般都是扣第一个扣子的时候，而不是你发现扣错的那个扣子。

所以正确的思维顺序应当是：成事在人，先有人，后有process，后有流程、考核、制度，出现错误，肯定是人犯了错，再美好的3P(Plan、Process、Project), 如果没有合适的人才支撑、实施、贯彻执行，都是没有用的花架子。

混乱永远都是自上而下，而不是从下面传染给上面，可惜很多的管理者都持有与此相反的混帐逻辑。

我的经验告诉我，大凡一个好的IT公司，必有一个牛逼的、有个人魅力的CTO(首席技术官)，大凡一个烂公司，必有一个昏庸无能、圆滑世故、东郭先生的CTO。这个规 律，大家可以从外企Microsoft、Google 到本土的阿里巴巴，淘宝看起，然后再看看自己所曾经任职的公司，就会有一个判断。

2)CTO要有技术魅力

CTO ，第一，首席技术官，技术要摆在第一位，很多人动不动就扯淡到商业远见之类的一边去了，现在讨论的是首要条件，没有技术，还不如叫CEO好了。

我现在还是很喜欢我的第一个公司，公司的CTO影响了我的以后的发展道路，我这几年一直始终不渝的走技术路线，都是受他的影响，这个公司的CTO有以下特点：

1.经常钻研技术，头发稀少，一门心思的走技术路线，由于在96-2000年间， 技术变化很快，从VB、PB、DELPHI、Java、DotNet，公司的历次重大技术架构转型，都是他带领下完成的，从上层就根本性的保证了没有歪门 邪气、勾心斗角这一说。

2.对技术的理解很深，对技术人才的理解非常深刻，选拔人才，组建研发团队，都是亲历亲为，所以选拔的PM、TL，自然不用说，不可能是庸才。接近他的 人，更不能是溜须拍马之徒，在公司发展很快的时候，项目越来越多，需要的PM、TL、PL也越来越多的时候，大量、快速涌入的人才，在经历过他和他的高层 技术团队这道铁闸门的时候，不至于冲毁公司的技术底蕴和文化氛围。

3.有个人魅力，坦诚，虽然脾气不好，但是同样会处理Politics, conflict, 而且就像农村门上的尉迟敬德门神一样，威慑了小人的兴风作浪。

我这几年起起伏伏的技术管理经验和大量Consultant的经验，使我见过、亲身经历过很多的公司兴衰成败，很多人觉得我对CTO的理解很肤浅，那反而是他们一错再错的根本原因。

我觉得CTO最重要的是热爱技术、理解技术、选拔技术人才，知人善任。至于后面的所谓的执行力、战略眼光、制定计划、精通各种Process、leadership，那是后话，只有前因才能促使后果。

我在深圳的一家大型电子商务公司做PM的时候，我得到了很多的东西，我在给传统企业做培训的时候，总是以他为案例。这个公司两年内经历三个阶段：

1.成立：公司在成立时，只有几十人，CTO是一个40多岁的从香港过来的，背景不清楚，初次印象是和蔼可亲，很有亲和力，由于母公司很有钱，所以公司靠着烧钱，扩展很快，一年半公司总人数已经达到了2000多人，技术团队快速的扩展到100多人。

2.混乱：这个时候，经过快速的扩张，公司已经彻底的乱掉，由于CTO不懂技术，根本不可能选拔到好的技术人才，只能依赖于猎头、HR，所以下面的部门经理，可想而知，一环套一环，他们和快速涌入、没有经过真正技术选拔的中层技术团队，构成了一副世间乱象。

3.改革：当出现混乱的时候，无论是再昏庸的人，也想恢复秩序，特别是团队中还存在有一些好的、有良知技术中坚分子，率先想扭转局面，规划配置管理，构建 架构师团队，组建测试团队，构建测试体系，根据电子商务网站特色，引入合理的从用户需求到开发、测试、上线的发布体系，虽然这些都是底层的措施，不能从根 本上改变局面，但毕竟是从局部给开发者、跟用户一个新的气象。但是混乱还是在继续肆虐，高层的领导有引入了很多的所谓的擅长流程改进的管理人才，由技术派 提议组建的CTO架构师团队，由没有技术把握能力的CTO亲自担纲主抓组建，主架构师是原来给华为做外包的一个工程师，最后直接造成公司的新版本，一个 80多人的开发团队，一年半才上线。所以改下不改上，必然要失败。

4.这个公司在母公司的支撑下，换了一个CEO，还在顽强的生存着，我时不时的都要到网站上转一圈，我还能看到那些是我的心血，真的是无奈又无奈啊，我曾经下定决心要干一辈子的公司，我真的非常希望他们能走出困境。

3)招募CTO，不要贪图名气

我想对所有招募技术人才的负责人说：

不要招募自称擅长流程改进的纯管理人才，没有技术经验的支撑，根本就是赵括谈兵，浮沙盖楼，这是铁血经验，不服气的尽可以去招募这些人对公司进行自杀式攻击。

招募CTO，不要招募什么海归派、博士、大企业的高层管理者，骗人的概率在5成以上，即使是大企业的管理者，他们对技术早已经麻木，长期的莺歌燕舞， 天下太平，对于技术的感觉已经丧失殆尽，实际上已经变成了寄生于庞大组织架构之上脑满肥肠之徒，离开了这个环境，根本就生存不了多长时间。现在他们最擅长 的不是技术，反而是Relationship，对于圆滑世故、公司政治、客户公关、开会讲话、太极推手、妥协、平衡术之类的东西，已经是炉火纯青。最可怕 的是已经没有敏锐的判断力、果敢的决策力了。

如果你需要CTO，尽量从公司内部寻找，寻找那些正直热血、愿意公司向好、有良知的、有思想视野开阔的、追逐技术的的人。如果确实没有，再向外撒网。

崇尚大牌，一般都是自取灭亡。土生土长的好处是，实用、务实、谦虚、从水深火热中出来，对问题的理解比较深刻，不激进，不冒进，不烧钱，不会动不动就来个翻天覆地的所谓的大变革、大手笔。

4)只有懂技术的CTO才能处理好技术与管理的因果关系

非常讽刺的是，鄙视技术和敬畏技术的人和公司，总是一体的，总是会让技术给搞的头破血流，把技术和管理搞的一团糟总是同时出现的：

我经常给中小企业做技术咨询，我发现很多传统企业的老板，把自己几百万元的家底投向IT时，被组建的IT团队哄的团团转，最后血本无归。

很多的外资企业很有钱，但公司内的IT项目，每年的预算达千万，但却很少成功，全流向了外包公司的腰包，不要说国企存在乱花钱上项目，花了很多钱上了 后没人用，外企业一样，做好的项目历经磨难上线后没有人用的现象，层出不穷。像HP、索尼之类的跨国企业内，遗留项目多如牛毛。HP曾经新上任的CIO， 曾经大刀阔斧的砍掉遗留系统，也没见出什么人命，这其实就是生态链，没有用户需求的肆虐，就没有外包的蓬勃发展。

由于技术混乱造成的管理成本，远远大于市场上拿到一个新单所带来的收益。

很多老板只知道从办公耗材、卫生纸的节省上来降低运营成本，却永远都意识不到技术改进，所带来的增效减员、成本降低的威力所在。在IT当中，最大的投 入、最大的成本就是人。企业运营的第一目的就是为了Productivity, 而提高Productivity，首当其中就是改进人，改进人对技术理解的思想意识。

推崇管理的人，竭力想摆脱对技术的依赖，结果却发现，认为懂技术，就一定不懂管理，懂管理，可以不要技术的思想是多么的Stupid.

想正确的处理好管理和技术的因果关系的有识之人，都可以研究外包公司的运营状况，以他们做案例，我曾在一家外企做架构师、咨询师、BA的工作，负责对外包企业发包。全流程的跟踪项目，使我近距离的接触到了外包企业，我发现：

1.需要技术却非常蔑视技术的技术公司，是外包公司

2.技术人员不喜欢技术，自轻自贱，自己看不起自己的现象最严重的也是外包公司

3.最崇尚流程管理、流程制度最多最严酷的而管理最混乱、最龌龊的也是外包公司，

4.每年人才流动率最高的也是外包公司，

5.外包公司中流动人才中站绝大多是的是技术人才。

6,外包公司中绝大多数的工程师的梦想是做管理职位的PM。

最后的结果是，外包公司中最有技术含量的职位，CTO、BA、QA、Achitect、TL，是技术上很平庸、对技术理解很肤浅的人。

有讽刺、有矛盾意味的是，外包公司的高级技术职务，给的薪资很高，一两万都是正常的，远高于传统软件公司中货真价实的技术人才的薪资。

5) 好的CTO有识别人才的能力

很多人曾经雄心壮志的说，有一天我有一个好的Idea, 然后驱动一批人，去实现这个Idea, 事实上VC那里，每年都有成千上万的项目，都号称有一个很好的Idea, 现在只缺钱，别的什么都不缺。

事实上错的离谱，VC考察的不仅仅是你的项目，还要考察你的团队。正确逻辑的应当反过来，Idea不缺，钱也不缺，缺的是人才，你有一个好的Idea, 你有没有能力、有眼光、有判断力去找到人呢，即便你找到了，你也不想一想，你凭什么认为他是个高端的人才，那些高端的人才为什么要到你的小庙里来，你有这 个判断力吗。

所以我说，技术人才的选拔是从CTO开始，而CTO最重要的职责，就是网罗合理的技术人才。仅仅从大牌、知名度、学历上衡量CTO，太肤浅了。选拔 CTO，多一点务实、清醒的判断，多了解一些好的CTO是怎么成长起来的。阿里巴巴、淘宝的CTO、COO都是从做网页出身的，一步一步起来的，一行一行 代码写出来的，根本不是满口Large-scale、High-Performance、Distributed、UML、CMM、Architect之 类的没有写过几行代码的秀才出身。

当然现在阿里巴巴、淘宝架子大了，现在的架构师中，假的、不入流的也很多，这世界没有阳春白雪，判断力是最重要的。

以上几条，是我的一些经验分享。针对具体项目还有很多需要补充的。