呼叫中心运营管理五大关键点

什么是运营管理？笔者愚见，就是运作和经营管理，运作是指确保呼叫中心日常服务工作正常运转的工作，包括但不限于现场管理、排班管理、资源调度、突发事件应对、故障申报、参观接待等。经营就是合理使用有限的服务资源，少投入多产出，包括但不限于运营规划、运营分析、资源管理等。
　　不同的呼叫中心由于业务性质、运营时长、规模大小、领导重视度、组织文化的不同，对运营管理有不同的理解。笔者结合自己多年呼叫运营经验，谈谈运营管理的几个关键点。
　　一、科学预测
　　对业务量进行准确预测是呼叫中心运营管理最基本的工作，业务量预测是运营管理的最上游，准确预测业务量才能为接下来的财务预测、人员编制、服务策略设计、排班等工作提供决策依据。普遍应用的业务量预测方法有两种：
　　第一种：移动平均法。即根据移动平均的原理，结合历史业务量，预测未来业务量。这种方法目前被大部分的呼叫中心所应用，但是这种方法有一个缺点，不能很好地结合公司业务发展节奏。比如：2009年全球经济危机，很多公司的业务都在委缩。如果基于2008年历史数据采用移动平均法预测2009年业务量，那预测业务量就会比实际业务量大。
　　第二种：多元回归法。利用多元回归原理建立业务量预测模型是一个更加科学的方法，而且能紧扣公司业务发展的节奏。首先，对影响客户拨打的因素进行分析，搞清楚电话主要是由哪些属性的客户打来的，他们为什么要打电话来？找出与业务量相关的因素，这一步可以用SPSS进行相关性分析。其次，找到主要影响因素之后用多元回归建立业务量预测模型。这一步，MINITAB会是我们的好帮手。
　　不管使用哪一种方法，都要建立业务量修正日志和呼叫中心大事记，对异常的业务量进行修正。另外，进行业务量预测之前，一定要跟销售和市场部门做好沟通，提前掌握公司业务发展的预期。根据重大的销售活动和促销方案对预测量进行修正。
　　二、需求调控
　　呼叫中心运营管理人员最头痛的事情就是：“永远不知道下一分钟会有多少客户与你联系”。客户打电话来，座席代表负责接起，永远处于一个被动的局面。可不可以管理客户的行为？让客户的行为得到控制，主动进行业务量管理。答案是：这个可以管。
　　首先，分析客户的拨打行为，找出客户拨打的规律。比如：一个客户从填写信用卡申请表到用卡，再到还款，这一个周期内，客户的拨打行为规律是怎样的。
　　其次，掌握这些规律以后，我们就可以提前通过电子渠道（短信、电邮等）给客户发送他们想要的信息，以减少拨打量，同时提升客户体验和感知。
　　最后，分析客户在“生命周期”每个阶段的拨打行为，全面、全方位、全过程掌握其拨打规律。提前满足客户的需要，达到主动管理管理业务量的目的。
　　三、精准运营
　　二十一世纪呼叫中心运营管理，谁在精准运营方面取得突破，谁就取得主动。随着产品和服务内容的同质化程度越来越高，个性化服务和成本控制将给呼叫中心运营提出新的挑战。呼叫中心从“成本中心”向“利润中心”转型已经不再是设想，很多服务型的呼叫中心正在尝试呼入服务过程中进行在线销售。如何把简单低价值话务分流至自助渠道，把复杂高价值话务引至人工渠道进行在线销售，创造价值，就是精准运营的最大突破点。要做到精准运营，有两个基础点供大家参考。
　　第一、做好客户拨打信息采集和价值判断
　　我们每天都在接电话，究竟客户在问什么？客户为什么来电？这些客户对公司的贡献度是多少？我们需要做这些信息的采集，建立客户来电原因结构模型，与渠道功能进行匹配。另外，通过客户价值模型，对客户价值进行细分管理，可借助IT部门的数据仓库或CRM系统实现。
　　第二、全方位的渠道管理
　　做好客户信息采集和价值判断，一方面分析客户需求，另一方面精确定位客户价值。在这之后，我们就要将客户需求、客户价值和服务渠道进行有机结合，分层分级提供差异化服务，把简单低价值话务分流至自助渠道，把复杂高价值话务引至人工渠道进行在线销售，创造价值。
　　首先，我们要搞清楚客户跟我们联系的渠道（比如：IVR、人工座席、短信、彩信、网络、电邮等）有多少个？每个渠道有哪些功能，每个渠道的单位业务量成本是多少？哪些渠道能满足客户哪方面的需求？比如：短信渠道可供客户查询一些简单的业务，拿信用卡客服中心来讲，短信可用于查询额度、账单等，客户只需要编写一个简单代码（例：JD）发送或回复到相应端口就可以查到当前的可用额度。这一简单的业务如果由人工渠道来完成，那成本是惊人的。但一些涉及到风险或有营销机会的业务就需要引至人工服务。如此一来我们就可以把客户的需求在不同的渠道间转换。最后打造一个“海、陆、空”三军协同作战的服务渠道体系。降低成本，增加收益。注：海：IVR/网络/电邮等，陆：人工服务，空：短信/彩信/手机门户等。
　　四、资源管理
　　7*24小时全天候服务以及来电的不确定性决定了资源调度是确保呼叫中心正常运作的核心工作。如果呼叫中心的运营经理搞不清楚呼叫中心有多少个人？多少人在生产（接电话或打电话）？多少人在做支撑？多少人在做管理？每个月流失多少人？呼叫中心有多少个座位？一个座位能被多少人使用？未来的一年内需要多少人和多少座位？那么对于这家呼叫中心来说，将会是一件很“恐怖”的事情。
　　资源要进行定期的盘点和规划。搞清楚每一个序列和线条的人员比例，做好人员结构分析，并观察这一结构和呼叫中心绩效之间的关系。提前半年做好资源规划，清楚每一个时间点上面有多少后备资源可以应对突发事件。
　　另外，把握资源投入尺度，实现资源最优配置。例如：呼叫中心每月有100万的人工话务量，其中有一个星期受公司业务集中事件（如：信用卡集中某几天寄账单）影响，话务量比其他三周高出30%，即低谷周23万左右，高峰周30万。这时候按多少万的话务量配资源？按23万配，高峰期指标无法完成，按高峰期配，低谷期资源浪费。这时就应考虑平衡资源投入和指标完成之间的关系，保证资源利用最优化。
　　五、通话控制
　　利用精益管理思想，分析整个通话过程，优化服务流程，降低运营成本。定期进行通话时间的分析，掌握一通电话的成本结构，把握资源的投入与产出情况。比如：信用卡呼叫中心平均通话时间可以分割成基础服务、在线营销、客户关怀、信息更新等类别。掌握各类业务占通话时间的权重，就可以测算其成本，从而评估各类业务的投入产出比。假设：在线营销占平均通话时间的10%，目前呼叫中心投入500人，在基础服务指标（服务水平、客户满意度等）良好的前提下，每月营销业绩1000万，利润600万。那么可以得出：营销投入是50人，按人均成本5000元/月，每月在线营销的投入为25万，而产出是600万，是一笔可观的生意。我们就可以投入更多的资源鼓励员工在保证服务品质的基础上加长通话时间进行在线营销，创造更多价值。另外，我们还可以根据不同时间段的战略目标，优化流程或话述，调整通话时间结构，以达成战略目标或节省成本。
　　中国呼叫中心产业经过12个年头的高速发展，最近6年保持着15%左右的年复合增长率，对国家经济建设起着积极的作用。在此过程中，随着管理思想的更新换代，呼叫中心的运营管理日新月异。另外，随着“感动消费时代”的来临，对服务业提出更高的要求，也给呼叫中心产业的运营管理提出更大的挑战。作为这个时代背景下呼叫中心的运营管理者，我们要不断创新和共享运营管理经验，以迎合客户的服务需求，为促进呼叫中心产业发展贡献一份绵力。在此，把个人浅见与您共勉。从电信97工程算起，呼叫中心在中国已经走过了12个年头。从当初一个模糊的概念成长为一个配套相对完整的产业。经过12年的实践，呼叫中心作为企业一个高效的服务手段，在企业战略地位越来越高，呼叫中心的管理也从简单的人员管理转向深度运营。把服务打造成核心竞争力，从“成本中心”向“利润中心”的转型已经不再是设想。基于此，积极探索和逐步形成一套适应中国特定市场环境以及适合企业服务战略的运营管理方法，是近年呼叫中心管理的一项重点工作。