罗默模型——对电子商务发展的理论分析

战略分析是战略管理的重要环节，近年关于战略管理中分析环节创新成果不多，企业一般仍沿用传统的SWOT分析、波特五力分析、波士顿矩阵等。不可否认，这些经典战略分析方法仍具有一定的使用价值，但我们有必要充分认识这些模型或方法的不足，以有意识地加以改进。

Aπ(K，Q)k模型是华安盛道（Aswiser）研究出的战略管理模型，在相关文章中对该模型已有详细介绍。为便于首次接触该模型的人士阅读，本文将对该模型作简要说明。本文将重点围绕战略管理中的战略分析环节，对该模型的应用作进一步探讨。

一、Aπ(K，Q)k模型要点

该模型各指标含义：A为相对竞争力；K为行业资本量；Q为市场需求量；π(K，Q)为行业资本收益率；k为企业资本量；Aπ(K，Q)为企业资本收益率；Aπ(K，Q)k为企业资本收益，即净利润。

该 模型紧抓企业经营及战略决策的根本目的，即净利润最大化，模型本身即Aπ(K，Q)k即表示净利润。该模型对净利润的关注重点不在企业内而在企业外，即选 取行业资本收益率π(K，Q)为净利润的核心指标，符合企业战略决策时关注的根本问题。对行业资本收益率诸多影响要素中，精炼选取行业资本量K和市场需求 量Q为关键影响指标，理论和实践上，这两者确实是影响行业资本收益率的关键指标，是企业战略决策时分析的重点。相对竞争力A表达企业的竞争地位，企业资本 量k表达企业资本能力。

模型处于TSP三维空间中，即模型各指标内含TSP三维坐标。T（Time）时间维，表达随时间变化模型各指标的变 化；S（Scope）市场范围，表达企业的市场范围或市场定位，可以是地域概念，也可以是群体、阶层等概念；P（Product）产品，表达企业行业选 择、产品门类以及产品细分或定位。

市场范围S可以是企业实际已覆盖的，也可以是企业关注的潜在对象。产品P大分类讲可以是企业已从事的行业，细分类讲可以是企业所生产的产品，也可以是企业的关注的潜在对象。产品P与市场范围S密不可分，共同构成各个战略单元，简记为SP战略单元。

Aπ(K，Q)k模型就是要研究特定SP战略单元在时间T坐标中行业资本收益率π(K，Q)变化规律，并分析企业相对竞争力A和企业资本能力k，从而在综合复杂的竞争环境下作出科学的战略决策。

二、战略管理程序

战略管理程序表达战略管理的阶段和步骤，能反映出人们对战略管理的认识水平。传统上，战略管理是长周期的、多阶段的、线性单向的。随着管理需要，人们在战略管理中增加了反馈系统。

如同质量管理经历了传统质量检验阶段、统计质量控制阶段、全面质量管理阶段一样，战略管理也可借鉴质量管理的经验，加强事前策划、过程控制和数据分析方法，促进战略管理的有效性。

实 行短周期、精阶段、小循环的战略管理程序是对原有程序的改进。改进的战略管理程序由战略分析、战略决策、战略实施三角闭环构成，可称为战略管理循环，如下 图所示。目的是使战略管理体现动态循环持续改进的理念，战略分析不再只是战略管理的前期阶段，其同时也肩负过程监控的使命，使战略管理充分适应动态变化的 环境，实现快速决策、灵捷行动，获得更好的经营业绩。

采用更科学的数据指标分析是对传统战略分析方法中指标缺失或模糊以及 静态分析缺点的改进，Aπ(K，Q)k模型为战略分析提供了很好的数据指标和动态分析方法。战略程序和分析方法的改进将促进战略决策方法和内容的改进。战 略实施过程中的指标评价将使战略管理循环更具系统性。以上几方面的共同努力对提高战略管理的效果将起到重要作用。关于战略决策、战略实施及战略管理效果保 障将另文探讨。

三、战略分析工具

1、常用战略分析工具辨析

SWOT分析是战略分析的重要工具，其通过分析企业 外部环境以确定企业的机会与威胁，通过分析企业内部环境以确定企业的优势与劣势，并由此制定出企业战略。我们应认识到，在SWOT分析框架下，机会、威 胁、优势、劣势是定性描述的，缺乏科学指标。这常造成许多企业SWOT分析决策时的片面，从而导致战略失误。为SWOT分析框架加入定量的科学指标应该是 条改进之路。

波特五力模型用于分析产业吸引力和竞争强度，其分析结论可用于SWOT框架中的机会与威胁，也是企业战略分析的重要工具。但其 五力的范围并不全面，如未表达政策力量；个别力的关注点有失周全，如与上下游仅关注谈价能力；未有效表达出五种力量对产业竞争强度的作用机理，以上常造成 人们在使用该模型时分析的肤浅。笔者曾就波特五力模型的不足及其改进专题撰文，《Aπ(K，Q)k模型与波特五力模型的比较研究》，欢迎探讨。

BCG 矩阵、GE矩阵也用于战略分析，用于企业各战略单元或业务组合的战略决策。其二维指标组合（如市场份额、市场增长率）具有简单明了的优点，也被广泛采用。 但其忽视战略决策的复杂性、多样性、互动性，忽视产业周期或行业吸引力波动性在决策时的重大意义。其所定义的各矩阵单元性质是特定条件下的，因而相对片 面。如BCG矩阵所定义的金牛、明星、问号、瘦狗，常与实际不符，如当行业处于衰退期时，高的相对市场份额对企业来说往往不意味着金牛，维持高市场份额所 投入资源可能很快转变为巨大包袱。再看GE矩阵相关单元所界定的扩张、维持、收缩战略，其明显忽视决策的互动性影响，如果行业吸引力高，企业均采用扩张战 略，那后果可想而知。

以上简要分析了常用战略分析工具的优缺点，目的是使大家在应用模型和工具时一定要认清其局限性，寻求更加科学的分析方法或工具。

2、Aπ(K，Q)k模型对企业战略类型的界定

战略分析是为了战略决策，战略决策的结果就是企业战略，明确企业战略类型有利于战略分析的目的性和实用性。

人 们已将企业战略概括出多种类型，比如包括多元化战略、一体化战略、一般竞争战略、扩张战略、收缩战略等。由于对战略概念的界定不同，常见战略提法还包括名 牌战略、国际化战略、大客户战略等。战略按层次还分为公司战略、业务战略等，公司战略是表述企业做什么的战略，业务战略是表述企业如何做的战略。

对以上战略我们结合Aπ(K，Q)k模型从不同角度对企业战略类型加以界定。

产 品P角度：对新生企业来说，选择某行业，决定提供某产品或服务，就是企业的产品定位战略。对已有企业来说，企业寻求现从事行业以外的发展机会，包括向行业 外的扩张，称为多元化战略；向行业上游扩展或向行业下游扩展，称为一体化战略。企业对现从事行业进行优化取舍，就产生了剥离战略或收缩战略。新产品的开发 推出体现企业的产品开发战略，体现技术领先战略，实现差异化战略。

范围S角度：企业选择产品的市场范围，确定服务地域，确定消费对象等，就 是企业的市场定位战略。在市场范围方面的扩展，如新市场的开发，就是企业的市场扩张或市场开发战略，国际化战略也是一种市场开发战略。企业资源更多的倾向 于大客户，常体现为大客户战略。市场定位与产品定位密不可分，相互有效配合才会达到好的效果。

其他角度：如企业资本量k角度，企业扩大所从事行业的资本投入，兼并收购竞争对手，体现的是扩张战略，相反则表现为收缩战略。相对竞争力A角度，企业为提高盈利性，提高竞争力，可采取成本领先战略、质量领先战略、名牌战略等。

3、Aπ(K，Q)k模型用于战略分析

传 统上，许多企业的战略分析是套用某个分析框架或模型，搜集一些相关资料或数据，分析的目的性不明确，资料与结论差距较远。我们主张，战略分析应既围绕重点 指标，又要全面系统分析。战略分析是为了战略决策，应结合常见企业战略类型，根据企业可选择战略的实际，确定战略分析的范围和内容，以提高企业分析的效 率。

Aπ(K，Q)k模型各要素提供了战略分析的重点指标。即首先应抓住行业资本收益率核心指标，强化对行业资本量和市场需求量变化动向的分析。在系统全面上，企业应对相关的市场范围S、相关的行业和产品P就上述指标作全面分析，而且应充分考虑时间T变化时各要素的变化情况。

企 业战略分析应考虑企业自身状态，我们把企业分为新生企业和成型企业。新生企业首要战略问题是选择行业和选择市场，其没有已从事行业的约束，有很大的战略自 由度。成型企业战略问题往往是现有行业的发展问题，也有向行业外扩张问题，甚至也有现有行业舍弃问题。战略分析有时是对某个SP战略单元分析，战略决策围 绕该战略单元展开；有时需要对多个SP战略单元进行分析，以作出选择取舍。

两类企业在战略分析中均需要行业机会分析、竞争格局分析、企业自 身分析等。结合Aπ(K，Q)k模型，行业机会分析就是分析SP战略单元的行业资本收益率π(K，Q)即行业盈利性变化规律，竞争格局分析就是分析行业有 关企业相对竞争力A和资本量k情况，企业自身分析就是企业战略能力分析，要分析企业自身相对竞争力A、资本量k、战略执行力等情况。

四、战略分析步骤

1、行业机会分析

新生企业首先面临着行业选择和市场选择问题，即要寻找市场机会。可先沿产品P线选择有吸引力可自身适合进入的行业，再就此行业选择市场范围S，进而分析SP战略单元的市场机会，确定产品定位和市场定位。

无 论是新生企业还是成型企业，对所选定的SP战略单元，应分析估测当前的行业资本收益率，即行业整体盈利能力，要分析当前的行业资本规模K和市场需求量Q； 要对当前行业的生命周期阶段作出评断，进而引入时间T，分析预测长、中、短期行业盈利能力变化情况，要分析市场需求量Q可能的变化规律，分析行业盈利能力 对行业资本量的影响，及反过来行业资本量对行业盈利能力的影响。行业盈利能力高低及维持时间综合反映了行业机会的大小。

在分析所选定的SP战略单元上述指标的变化规律时，还要考虑其他SP战略单元对所分析对象的综合影响。如分析需求量Q时应综合全面，要分析替代品影响，要分析成本价格影响。波特五力模型可借鉴应用于分析相关指标的影响，详见前面所提文章。

通过上述分析，企业对行业整体盈利能力的变化规律将有大体准确的认识，即对行业机会有了全面综合认识。

2、竞争格局分析

在 完成上述SP战略单元行业机会分析后，接下来要分析行业竞争格局，要选取行业主要企业作为分析研究对象，分析相关指标，包括企业资本量k、市场份额 q/Q、资本份额k/K、企业资本产出率q/k、利润额、资本收益率、相对竞争力。相对竞争力A通过企业资本收益率与行业资本收益率相除得到。

结合产业分析中结构、行为、绩效理论，分析行业资本集中度和市场集中度，比较主要企业利润指标、相对竞争力指标、资本产出指标等，确定当前竞争格局。接下来，综合有关信息，分析预测不同时期竞争格局变化。

还要分析行业资本门槛，绝对量可选取资本量最小的正常经营企业的资本量，相对量可用行业资本量K除以市场需求量Q表示每单位有效需求量所需的资本量。

3、企业自身分析

对新生企业来说，企业自身分析首先就是分析企业可投入资本量，分析预测该资本投入下企业可抓住的市场需求量，分析企业盈利情况，分析企业相对竞争力。要比较企业是否能达到行业资本门槛。

对 成型企业来说，企业自身分析就是要分析企业资本量k、市场份额q/Q、资本份额k/K、企业资本产出率q/k、利润额、资本收益率。比较企业资本产出率与 行业资本产出率，比较企业资本收益率与行业资本收益率即相对竞争力A的大小。要将相关指标与行业重点企业作比较，寻找企业差距，分析企业优劣势，以利于战 略决策。

企业能力是战略决策的重要依据，同时要综合考虑竞争格局。即使是一个很有吸引力的行业，如果该行业对企业能力要求很高，以及行业已有部分极为强势的企业，进入该行业的决策也应慎之又慎。

以中国民营资本进入国内航空业的战略决策为例。近期有报道称：航空公司每年至少3亿元的基本成本支出，注定使注册资本仅几亿甚至几千万元的民营航空难逃资本之痒。与之对比，而国内大的航空公司注册资本均达到几十亿元。独立生存下去对目前的民营航空企业来说就是一种奢望。

五、战略分析补充说明

1、关于战略分析中的预测

上述战略分析步骤中多次提到未来预测，包括行业资本收益率、市场需求量、行业资本量，甚至于未来竞争格局。未来的预测无论何时都是高难度的，因而许多人会认为上述战略分析方法是不可行的，理想化的。

我们企业可能已习惯于战略分析的定性化直觉化，但我们有没有反思定性化直觉化带给企业的损失？我们主张战略分析的定量化，就是要倡导更多企业接受定量化的挑战，在战略分析中实现由定性化向定量化的阶段性转变。

我们仍要强调，战略分析的难点就是预测，未来的预测无论何时都是高难度的。现实诸多实例证明，预测能力就是企业的核心能力重要组成部分，未来预测能力对企业发展有着极重大影响。

近 日有报道称，联想再次投资于互联网，将约300万美元投向了中国搜索，联想的举动立刻再次引发了众人的议论。过去几次联想与互联网的亲密接触，联想均是受 伤者，受伤是因为对互联网行业发展规律认识的模糊，对行业机会分析的失误。这次战略是否成功人们拭目以待。象联想这样的著名企业对未来的预测都有几次重大 偏差，人们有理由相信预测的难度。

仍以互联网为例，互联网诞生的市场机会是最多的，未来预测也是最具挑战性和最难的。当我们了解了盛大的陈天桥、百度的李彦宏、腾讯的马化腾、阿里巴巴的马云等新生代名人后，我们有必要钦佩他们的预测能力和执着。

2、关于战略分析的持续性

从 战略管理循环及战略分析内容来看，战略分析应是一项持续不断的工作。从战略类型可以看出，企业经营是多种战略组成的体系，战略分析是此战略体系有效维持的 基础。企业重大战略比如行业选择的战略虽然不是经常发生，但因未来预测的难度及环境的变化，企业战略需要相机而动，此处不一定指放弃所选行业，而是指诸如 选择扩张战略、收缩战略等相应对。而保障公司战略实现的业务战略以及相关措施计划等，可能竞争对手的行动或自身措施执行偏差等而需要做出新的调整。

战略分析就是要持续的分析行业机会、分析竞争格局、分析企业自身情况。因而我们要改变原有战略分析是阶段性一次性的观念。将战略管理程序改进为战略管理循环就是为了体现战略分析持续性的理念，并改变原有战略管理长周期、多阶段、单向线性的模式。

战 略分析内容的定量化要求以及战略分析的持续性要求，对企业战略管理提出了新考验。行业研究、需求研究、竞争研究、信息情报等无不考验着企业的战略分析能 力。战略分析、战略决策、战略实施等无不关系企业战略能力。战略决定企业成败！华安盛道（Aswiser）呼吁，有作为的企业，战略管理不可轻视，应用 Aπ(K，Q)k模型进行战略分析就是对企业战略管理能力的促进，企业不妨尝试应用。

（2005年8月成稿作者王振华（[e-mail]）系青岛华安盛道管理咨询有限公司咨询顾问欢迎探讨！）