周鸿祎访谈（二）(转)

互联网的过去现在和未来

　　《世界经理人》：你认为互联网兴起的各类模式用何种方式转变了营销和商业的基本规则？

　　周鸿祎： 互联网的兴起颠覆了传统的广告 和 传播业。过去我们传播的方式主要是4P理论，就是广告主导，因为信息不对称。但是现在有了互联网，消费者可以到网上去交流，你会发现用户体验变得很重要， 广告反而没那么重要。所以口碑的传播，社区的传播会变得比传统的宣传更重要。因为今天可能传统媒体的公信力、影响在下降，但社交网络的影响力在上升，你总 是更相信朋友的推荐。

　　未来广告肯定还在，但是广告的形式在变，肯定不是今天这种单向的方式。过去我们营销的目的是成功地把产品卖给你，收到钱就完事了。但是 现在如果你的东西卖给消费者，消费者觉得不好，他会出来骂街，会去告诉别人。所以要形成好的口碑，把用户的体验被提到一个相当的高度。以后肯定是用得好的 东西才会卖得好，所以整个互联网商业的基本规则，从过去比较重营销，重宣传，重推广，会逐渐地转移到重产品，重体验。

　　我们颠覆了传统的安全厂商，靠的就是用户体验，用完了就是用完了，他也不知道到底有多少病毒，多少木马，反正电脑快了，上网更方便了， 而且360把很多东西都做得非常简单，非常易用，这都是过去传统的安全厂商不重视的。所以360的崛起恰恰说明了这种新的营销模式，新的产品制造模式的转 变。

　　《世界经理人》：在中国的互联网有哪些方面是中国特有的？你认为哪些中国互联网商业是真正的创新？

　　周鸿祎： 我认为360肯定是真正的创新。在这之前，中国所有的互联网上市公司在美国要找到一个样 板，要不然美国没法理解。所以中国互联网公司经常讲，我是中国的亚马逊，我是中国YouTube，我是中国的Google，美国人一听就能懂了。但是 360找不到一个美国模板，我既不是Symantec，也不是MacAfee，全世界就我一家，做杀毒全部免费。后来我们做浏览器，做App store，又建立平台。我跟Google有点像，我跟微软有点像，我跟苹果有点像，但我又完全不一样，我最后能说服投资者，这说明一个中国创造的模式被 认可了，被国际主流资本认可。这是一个真正的创新。 但是我觉得未来以360为首会有更多的企业把360的商业模式和中国国情结合，和中国的老百姓本地化的需求结合，会有很多种完全不一样的创新的模式，所以 我觉得中国互联网真正的创新会越来越多。如果说在360之前的创新更多的只是美国的一种模仿，都能找到先例，我相信以后独有的东西会越来越多。

　　《世界经理人》：对于国内互联网企业的共生创新之道，你有何具体建议？

　　周鸿祎： 这个问题实际上是讨论如何打破垄断。互联网确实有垄断，对于垄断我的定义不是份额大就有垄 断，而是份额大之后，你无论是利用市场的特点，还是产品的特点，让用户没有选择权了。比如说今天用户不用腾讯，不用IM，他没有别的可用，因为你的朋友都 在用，所以用户没有选择。百度也是，因为Google跟中国政府关系没处理好，撤出去了，服务也非常不稳定，所以无论你怎么说百度有问题，你还是不得不用 百度，没有别的选择。也就是说当市场没有竞争力量的时候，就会出现垄断。企业垄断之后，它更不喜欢竞争，更不喜欢创新，也不喜欢颠覆，它喜欢维持既有的局 面不变。它们利用它们垄断的优势——有用户，有钱，有流量，但不创新，又回过头来copy各个创业公司的点子，接着copy它们的产品，再利用自己的市场 影响力进行推广，这样非但没有给行业带来推动，反而导致行业缺乏创新。中国互联网行业 在 过去几年是停滞不前的，3Q大战实际上是这个矛盾的激化。 今天的互联网有一些改变，比以前活跃了一些，那些巨头在360给的压力下，不得不谈开放。当然它们不是彻底的开放，只是被开放，或是半开放，或是以开放之 名，行垄断之实，它们还是希望用户只用它们一家的产品就好了。所以我觉得从未来来看，中国互联网的生存环境和创业环境还不是很乐观。我一直鼓励创新，鼓励 开放，因为我觉得互联网不能只有几家大企业，也要有几家创新企业。 所以对国内的创业者来说，他们应该去做创新，避开当前大企业的热点，去做一些别人不愿意做，不屑于做的事情。要看远两三年，做未来的事情，就是通过创新不 断地往前跑，摆脱大企业的抄袭和拷贝。

　　《世界经理人》：中国互联网发展20年，您觉得中国互联网企业盈利模式是否产生了新的变化，整个历史过程是如何演变的？

　　周鸿祎： 我觉得互联网企业的盈利模式有三个阶段：

　　第一阶段是广告，以三大门户新浪搜狐网易为主，因为互联网刚开始，都是媒体，都是以广告模式占主体，包括搜索引擎模式实际上也是广告。所以我把它总结为广告还是互联网里最基础的一个模式。包括今天的视频网站。

　　第二个我觉得中国互联网实际上是一个高度娱乐化的互联网，所以网络游戏为代表的网络增值服务、也就是向用户收费的模式也在变成主流。今天中国很多网游公司包括腾讯的60%的收入，实际上都来自于游戏。

　　第三个模式，在最近这两年，马云一直鼓吹的，就是电子商务，也就是B2C，除了淘宝之外，应该说也是风起云涌吧。

　　所以我觉得整个互联网里，产品模式可以变来变去，技术可以变来变去，但最后盈利模式基本上就是这三种。

　　再细分就是自己做和与别人合作。360在广告这块实际上是自己在做，但是在增值服务，向用户收费，以及电子商务这块，我都是我来做平台，我来做入口，然后跟别人合作。

　　《世界经理人》：你观察到了哪些未来互联网发展的新趋势？

　　周鸿祎： 未来互联网我认为有这么几个变化。

　　一个是电子商务其实才刚刚开始。因为电子商务是与用户的衣食住行紧密联系在一起的事情。所以我觉得特别是在中国，B2C会是主流。

　　第二，我觉得互联网传统的门户会被视频颠覆。一幅图胜过千言万语，视频是流动的图，所以视频，音乐，多媒体未来会是互联网的主要媒体内容。实际上互联网已经颠覆了传统的报纸和杂志了，未来我觉得还会把广播和电视给颠覆掉。

　　第三，整个社交网络还会有很多变形，当年是My Space，后来是Face book，现在微博又起来了，未来它们会永远这样吗？我认为它们会不断地变，但是无论是社交网络还是微博，它的变化会让每个个体在互联网上的声音越来越 响。让每个个体在互联网上的选择越来越强烈，也就是社区的变化会改变互联网的很多行销模式，会改变互联网的广告模式，会改变互联网的信息传递模式。

　　第四，我觉得无线互联网会成为主流.这个无线互联网我说的是广义，不仅仅包括手机，也包括平板电脑，包括各种移动设备，甚至包括家里的电视，这里面也会变成Andriod，或者iPhone为主体。所以我觉得，以后笔记本会被Pad取代，PC会弱化手机会非常重要。

　　我认为从未来来说，互联网五年到十年就会洗一次牌，原来的霸主可能没有跟上潮流，所以就会被洗掉。360未来最重要的是继续加强安全， 第二是加强跟无线互联网跨界合作。未来我的安全一定是在无线互联网上，我的软件商店，也一定是在无线互联网上，360还是要在无线互联网和有限互联网之间 建立一个桥梁，把它打通。

　　《世界经理人》：您认为互联网企业的管理与传统企业的管理在部门结构、业务重点设置等环节有何不同？你希望这些企业未来在互联网浪潮下的管理模式会如何改变？

　　周鸿祎： 互联网的管理架构一定会被冲击，我觉得有几点，第一点，互联网的要求是变化快，所以要求你企业的结 构是能适应，它不能按照传统工厂的方式，说我定下来，多少年不变，互联网用户的需求是非常个性化的，所以你的组织结构必须适应这种变化。很多人不喜欢这种 变化，总是说，老板干嘛老变？但是你必须拥抱变化，如果你拒绝变化，你就会被淘汰掉。互联网里行业是快鱼吃慢鱼，你的组织结构必须能灵活搭配，就地重组， 打破原来传统的矩阵式的结构，我认为这点很重要。

　　第二点，我觉得企业结构还是要扁平，这样上传下达指令会更加通畅，提高执行力，因为互联网是以快打慢，很多时候是先开木 仓再瞄准，你如果还是经过一层一层像当年我在雅虎那种官僚机构，它确实保证了安全性，但丧失了灵活性，在互联网上你最安全的是什么都不干，这样你就会被淘 汰掉。所以我觉得允许有些不安全，允许结构上有些混乱，允许组织上有些不完美，但要保持企业的这种执行力，快速推进的能力。

　　第三点，传统是传统企业分为产品部门、研发部门、制造部门、营销部门，然后衍生为不同的环节。但从现在开始，产品部门和营销部门从一开 始就要从用户体验出发，而设计部门会变得非常重要，以产品体验为核心来重组企业的结构，这也是互联网企业推广产品的需求，事实上，也影响了传统企业的结构 重心设置。

　　从创新和战略角度考虑，未来的创新是自下而上，自外而内。互联网企业的创新来自于一线员工，用户反馈。而非过去传统意义上企业高层和咨询公司合作作个宏观战略，这类战略经常脱离现实，难以执行。

　　现在企业需要考虑的是如何把员工创造力释放出来，但同样要容忍员工创新失败。

　　很多有资金有资源的传统企业，做互联网总是失败，不是实力和资金上的问题，而是管理和制度上的不适应，他们的文化观念难改变。管理制度的设计不符合互联网，好比你的DNA不变，你非把一个强壮的鲨鱼拖到沙漠里，希望它跟豹子打架，这个鲨鱼可能就干死了。

　　《世界经理人》：您将会去参加特劳特的“定位?中国10年”高峰论坛，听说你是定位理论的忠实信徒，是吗？

　　周鸿祎： 是的。特劳特的所有著作我都研读过，比如说《二十二条商规》、《营销战》等。我我认为在一 个消费者心目中，如何找到一个定位是非常重要的。但是中国的企业经常违背这种观念，它们总是想做大，但是不够做强；老喜欢什么都做，什么都有。所以你看当 年的美国雅虎，今天的雅虎衰落，就是因为什么都做，什么都有，稀释了它的品牌。中国过去的很多门户也犯过这种错误，所以中国的门户同质化严重，什么都有。 但是你看今天真正起来的几个企业，百度是做搜索，腾讯是做聊天，阿里巴巴是做电子商务，反而很聚焦，反而超越了当初的几个大哥级的企业。我认为这就是定位 理论的一个成功。

　　我再举个例子，我以前在雅虎工作过。2004年我意识到，如果一个门户去做搜索，应该用一个独立品牌，用雅虎品牌反而会影响做搜索。因 为之前不同的定位已经给人不同的品牌认知度。大家提起雅虎的时候就会想到你是一个门户，会想到写邮件，聊天，但不会认为你是一个搜索专家。但是 Google很好，大家都认为Google是一个搜索专家，你把不同的搜索结果消掉，消费者认不出来，但是如果你一旦挂上Google的牌子，消费者就会 觉得：我觉得这个结果好。这就是品牌的力量。

　　所以当时我就建议用独立品牌，跟雅虎分开，当时美国总部并不理解，也不同意。他们认为雅虎品牌很有号召力。所以，我没有经过美国总部批准的情况下，推出一搜，实际效果非常好，当年几乎击败了谷歌和百度，但最后美国总部砍掉了这个品牌。

　　后来雅虎衰落，同样的情况下，Google的市场份额不断地增加。最后只好把雅虎搜索包给微软了。微软最早的时候也犯了同样的错误，微 软最早的搜索叫MSN Search，当我们提起MSN，我们觉得它是messenger，我们不觉得是搜索，后来它改了个名字，叫Windows live Search，我们提起Windows，我们觉得它是每天都用的东西，是系统，我们也不觉得它是search。2年前微软把搜索业务改为“bing”，开 始真正意识把搜索业务当作独立品牌来做，但那个时候谷歌已经是80%的份额了，为时已晚。

　　所以定位对互联网公司在营销以及产品方面是非常重要的。

　　如果雅虎在04年接受我的建议，当时微软还没起来做搜索，雅虎还有30%左右的市场份额，如果用一个独立的品牌，我觉得雅虎走到今天绝对不会衰落，它的搜索至少是第二，门户可以再转变，但当时确实是我给他们建议他们听不进去。

　　《世界经理人》：雅虎的衰落还有其它的问题。你作为当时雅虎中国区的负责人，为什么无法扭转这种局面？

　　周鸿祎： 这也是另外一个有趣的故事，为什么国外的互联网公司到了中国都不行，实际上很大的一个问 题，他们不要老抱怨说中国的环境恶劣。当然中国本地的互联网公司确实很有战斗力，最重要的是他们在当地没有决策权，你不能够make decision，所有的东西都要一级一级汇报，然后等到一级一级批准，等到你批准以后，可能都已经半年了。在美国的决策者并不了解what happen in China，所以最后可能就得不到批准，你在中国这个仗根本就没法打，所以你可以看到eBay啊，Yahoo啊，甚至Google，你换了谁在中国做老 总，我认为都不能解决。