技术人员的管理

本人从事软件开发也有 一段时间了，如果单凭兴趣来讲，我还是喜欢写写代码。因为这样的工作总的来说比较单纯,压力也不用那么大. 但是人又不可能总是在一个初始的位置做下去。在中国如果这样做下去，若干年后有可能就会被认为是庸才。所以也就学着别人的样积极成为一个Leader，带领团队做一些项目。到目前为止总共也大概做了3到4个项目，上个公司2到3个。同时也实施过一些系统。有成功的，也有失败的。成功的意思就是上线后一直有在用的并且公司领导没有批评的。失败的项目主要是在项目周期上有些延误并导致受到了批评。一个项目的失败其原因可能会有很多种。如需求不到位的，项目预期不合理的，系统重复设计的，团队管理不好的等等。从这几年的经验中我深刻体会到做管理的人内心要足够的强大，同时又要学会包容与理解。否则真的很快就会退缩,甚至令到自己失去信心。以下是我曾经的一个失败的例子。

      在这个项目中我的角色是一个系统分析员的角色。在工厂工作不象在大型软件公司那样每个角色都会定义的非常清楚。所以也就会出现职责范围不是很清晰界定的情况。这个项目起初不是我负责的是由另外一个人负责的。我是在他们完成需求调研和分析的时候接手的。我接手的时候交接人给我读了一编需求说明文档。这个文档也不是确定好了的，我没有跟任何一个用户交谈过。我能做的就是看完文档后如有问题可以与项目中还在的成员咨询一下业务方面的问题。上面给我的任务是负责此项目的开发，类似于一个产品经理。但我要自己做概要设计文档和考虑技术上的各种问题。上面给我的开发成员有一个高级的工程师有几个初级的。这里我需要先介绍下这个高级的工程师，我把他命名为A。A技术不错，他是这个项目的元老，在我接手此项目之前，虽然项目负责人不是他，但他负责了项目的需求这块。上面原定他参与此项目的时间是50%。我也原定他帮我做系统设计。一开始我们合作得还好。但是后来我们出现比较大的矛盾。还好后来我意识到团队的重要性，我做了一些补救措施，以致于最后的结果没有那么糟糕。

     为什么我们会出现矛盾。这跟我今天想问的一个问题有关系。就是怎么进行一个有效的技术团队的管理。希望大家提出针对性的建议。同时也希望分享你们的经验。刚才我说了A技术较强，至少我当时认为他比我强。但我感觉很不爽的是，我分配任务给他的时候，他会经常问我我做一些什么。一开始我在制定开发任务列表的时候。他看到清单中没有我的开发任务。他就觉得不行，他想我是系统分析员不做开发怎么可以。所以我又只能在开发清单中加上我的开发任务。我自己当时的想法是，这个项目是一个周期非常短的项目。如果我不把时间放在去想开发时的一些注意事项或是去进行一些测试工作。这个项目是很危险的。他的出发点可能有两个：第一，我是系统分析员。我必须是技术上可行的，所以要做一些模块来证明一下。第二，这个项目周期很紧需要我也做开发。但我是这样想的，虽然你可能技术确实比负责人强，但项目负责人是需要替这个项目负责的。项目成员有意见是可以提出来的。但不能去强调项目负责人一定要做什么。这也是给负责人一个尊重。所以在此我认为在项目管理上，团队成员不管技术有多好，接受并按时完成上级安排的任务也是一种质素的体现。当然项目Leader也要给于项目成员足够的理解与帮助。人力资源的利用很大程度上会是项目成败的关键。

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