项目管理手记(23) 从柳传志誓言罚薪半年看ERP实施

这一段时间以来，关于联想“老帅”柳传志的新闻可不少，因为这位传奇老帅在联想集团遇到经济危机下的亏损时，重新出山担任联想集团的董事长，而就在刚出山“百日”之际，联想的亏损开始收窄，看到了联想在柳传志的掌舵之下，重新启航。而更早一些时间，一个非常有名的ERP论断，就是柳传志提出来的，这句话便是：“上ERP是找死，不上ERP是等死。”其实这一句话只是行业内以讹传讹的结果，这句话的原话是：“上ERP有可能早点死，不上ERP就是等死。”虽然只是多了两个字，但其表达的意义就完全不一样了。

今天在某IT网站上看到一则新闻，柳传志在实施ERP时的一个誓言，从这个誓言让我们看到了联想集团在实施ERP时的决心与执行力，同时也间接验证了“上ERP是找死，不上ERP是等死。”是属于“假消息”，这个新闻的大体内容如下：

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柳传志：为实施ERP 当年曾誓言罚俸半年

9月11日，联想集团董事局柳传志表示，“务实”是联想的核心文化。同时，他也披露了一些改革中。

　　柳传志称，ERP系统是对一个企业业务流程的重组，是对利益的重新分割，因此，很多中国企业在实施ERP时都失败了。

当初， 联想在实施ERP时也曾经遭遇差点夭折的困难，很多部门领导人没有时间和精力实施。于是，他召开了一个全部管理层参加的会议，在会议上宣布了实施不成功的惩罚措施。

　　“当时，我宣布如果ERP实施不成功自己将罚俸半年，对其他管理层也开出了要求和惩罚措施。最终，项目提前一天完成了。这也印证了联想务实、说到做到的企业文化。”柳传志称。

　　另外，在谈及联想控股布局业务的多元化时，柳传志称，联想现在之所以能够实现多元化，是因为组织结构的改革比较成功，联想控股成为了一个真正的母公司和投资者。

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现在很多人都知道，ERP系统的实施是一个“一把手”工程，企业的最高领导的重视与否，决定了ERP系统实施能否成功。但回到ERP项目实施的具体工作上来，因为最高领导的精力分配、工作关注重心等原因，对于ERP系统的实施，基本上只是参加了一个项目启动会，拿着秘书已经拟好的稿子讲一个话，也就算尽到了“一把手”工程的领导责任，对于后续的项目进度、业务流程变更、业务部门协调基本上都由指定的副总（或者是总经理助理）、甚至是由某个部门的部门经理（如财务经理、行政部经理、IT部经理）来具体负责，对于后续的工作也基本上就是当“甩手掌柜”，不闻不问了。直到三五个月以后，听到ERP项目实施的负责人汇报说，这个系统因为某某原因推进不了了，需要最高领导指示的时候，项目已经停滞不前有一段时间了，而且公司的ERP项目相关人员这个时候对系统实施已经有很大的抵触情况，此时再介入到ERP系统的实施工作时，已经为时过晚了。

所以在这里，我佩服的是柳传志对于ERP系统的重视程度，更佩服的是他将这种重视落实到具体的项目管理制度中，形成直接压力，最终通过制度将这些压力传递给管理层，形成执行力，最终用执行力保障了企业ERP项目实施的成功。

同样，我再说一个反面的案例，就是因为最高领导对于ERP项目的不重视，不关注，最终导致项目管理失控，ERP项目不了了之的案例，虽然说这类的案例可能每天都在发生，但这个教训却并未被众多的ERP项目实施企业所认识到，所以在这里再次通过案例展现，让大家记着一个ERP项目实施的高风险性，企业高层领导关注对于ERP项目实施的重要性。

案例全文如下：

中国的民营企业大多数起步时底子都比较薄，而企业的老板关注的核心都是在销售这一块，企业只要有了订单，那么基本上就解决了企业生存问题。所以F公司就如大多数的民营企业一样，老板L总主要的精力都放在的销售与业务上，而公司的内部事务就交由了职业经理人W总来管理，但考虑到W总毕竟是外人，因此公司内的一些关键职位基本上也是由L总的本家人来担任，如财务总监是其夫人Y总，采购部经理是其堂弟、生产部经理是其二叔等等。F公司过去的十年以来一直处于高速增长阶段，老板L总由于一直忙于业务方面的工作，随着公司规模的越大，他也越来越认识到，光靠着自己的几个亲戚在公司关键职位进行管理还是不够的，毕竟运营越复杂，自家几个人的那点水平就越是跟不上公司发展需要了，但如果完全交由外来人进行管理的话，那公司运营与决策就要透明与制度化，至于对他而言，对公司的运营与决策要一目了然，听到朋友说ERP系统可以帮助企业达到这个目标，他也抱着这个态度来试一试信息化这个新东西。

而公司的W总，这位职业经理人虽然对企业管理方面具有丰富的经验，但在民营企业这样的工作环境中，最大的问题不在于你有多少才干，而是在于老板对你的可信度有多高，要不然肯定是做不到人尽其才的。特别W总的管理对象都是老板L总的家人时，一项制度与政策的执行，一个奖惩制度的出台如果得不到这些家族成员的响应时，基本上也只是成为了文件柜中的摆设。所以W总一直也是希望通过ERP系统的实施，把公司运营过程中出现的问题完全地直接展示给L总，这样的话，不用每一次在给L总汇报工作时，谈到公司问题时，似乎都在说L总家人的坏话。而且通过ERP系统的运行，能够把公司管理中的薄弱环节给加强了，也能够把一些漏洞给补上。举例说：生产部门目前的生产计划一直不准确，客户的订单交期又紧，生产、采购与仓库几个部门怎么协调，只要涉及到采购交货延期、库存数量不足、外发半成品加工有变等意外情况，到了最后总是需要加班加点才能赶上订单，到了最后一对之前的生产计划，才发现相差的十万八千里。而L总的二叔主管生产，其年龄偏大一些，对生产管理并非太在行，但又不放心其它人来管理，使的公司的生产部门成为W总最难啃的一块硬骨头了。因此W总希望通过这一次的系统实施，能够把公司的生产计划流程理顺，通过系统把生产、采购、库存、销售与财务各个部门都串起来，再同时能够梳理出各个部门在每个环节出现的问题，按照其设想的运营节奏开展企业的运营。

在ERP项目实施启动的时候，L总亲自在项目启动会讲话，给项目成员定的目标是：ERP系统能否成功上线，关系着公司未来能否成为一流企业，能否实现公司未来五年发展目标的大事，其本人会非常重视该项目的推进，也要求各部门紧密配合，与ERP顾问把这个事情做好，如果谁在这个事情推了后腿，一定去追究谁的责任。

看起来ERP项目的开局非常顺利，而F公司的大多数成员之前对ERP系统并不熟悉，刚了解到ERP系统的时候，还是在 ERP选型时期，企业员工对ERP充满了好奇，他们的感叹词是“咦（E）？”，对应ERP中的首字母，他们惊讶自己也要接触时髦的ERP了。他们希望接触新技术、新知识、新管理思想，希望ERP软件系统的应用能够支持企业竞争力的提高以及员工个人职业生涯的成长，这时员工的满意度在不断地上升，大家也是摩拳擦掌，跃跃欲试。

在ERP系统项目开完项目启动会之后，进入了ERP上线准备期，随着ERP实施方对用户的培训与辅导，各个业务部门对ERP的了解逐渐加深，这时他们的感叹词是“啊（R）！”，对应ERP中的第二个字母，他们感叹原来这就是ERP。这才发现原来ERP系统并不是他们之前想象的这么好折腾，特别是几个业务部门的经理，都深刻地感觉到了，如果ERP系统上线之后，其原来各自为政的局面都会结束，其对业务的决策更多地需要拿出来与各个部门进行协调，而在报价、审批、确认的过程都将在系统中留下痕迹，原来给财务部的也只是一个事后的结果，现在事前、事中、事后都会有财务、L总、W总参与了，而且越来越感觉到了被人盯上的不自在。也是在这个时候，采购与生产部门率先发难，认为这个系统与他们公司的实际运营情况差别太大，没有办法继续使用下去，只有先搁着先了。

虽然这个搁置由于W总的干预，还是强推进行了上线运行期，但自从进行ERP项目实施以后，L总一直没有时间关注ERP系统的事情，而且他也觉的公司的执行力应该不会有问题，L总对企业管理经验丰富，其它部门经理都是自己的亲信，应该会听自己的安排把这个事情做好。在进入ERP上线试运行期后，这时各个部门的满意度都降到了最低点，有些对ERP评价极端负面的用户会将ERP表述为“屁（P）！！”，对应ERP中的第三个字母。为什么会这么说呢？因为操作人员对系统不熟悉，觉的系统操作太繁琐，还不如用EXCEL来的方便，而且有大量的数据要去录入，加大了工作量。而各部门经理觉的用系统之处，自己的部门工作自己说了算，现在可好了，做一个事情都要与其它部门同步，感觉效率低了许多。从私底下说，原来自己打的小九九，如采购价格高点低点，采购入库时多点少点，生产领料时多些少些，生产合格率高些低些，基本上都是可控制的，每个月下来看报表基本上都在总量上有些八九不离十，但现在明确到每一笔的明细，自己的工作量负荷极大不说，自己想打个小九九也不行了。再加上ERP系统的时候，公司的一些需求这个系统实现起来本来就有难度，这样就更有理由不去使用这个系统了，因为这个系统达不到公司的要求，所以就先停掉，先这个软件完善了之后再说。

最终，这个项目就是在业务部门的经理、员工的共同反对声之下，除了使用库存和财务管理模块之块，其它的都搁置起来，等待着那ERP系统遥遥无期的“完善”了。而L总之前提到了如果谁去拖系统的后腿，就追究谁的责任，最终也是因为“法不责众”而不了了之。反思这个案例的时候，再设想一下：如果L总每周都很清楚这个项目的进度，都知道这个项目中存在什么问题，对问题的根源进行分析，积极帮助W总一起去协调，出现问题及时解决，也就不会等到问题在后期集中爆发，使得ERP项目“猝死”了。

案例总结：ERP项目的实施，往往伴随着企业管理的变革与权力的调整，如果没有企业最高层领导的坐镇与协调，ERP项目实施往往成为了权力斗争的牺牲品。

最后，我们来看“领导责任”，所谓的领导责任，是指领导者对某项工作或某一事件所担负的责任。一般而言，领导者的主要职责是决策、用人和检查、落实，因而领导责任就具有间接性的特点。但是，领导责任不是一句空话，不能成为搪塞责任、逃避处罚的挡箭牌，而必须认真、严肃地予以落实。布置工作满足于该开的会开了，该讲的话讲了，该发的文件发了，不检查，不监督，不指导；对工作中出现的新情况、新问题,只限于做做批示、提提要求，至于到底落实了没有，实际情况究竟是个什么样子，则是不闻不问或知之甚少。更为离谱的是，一旦出了问题，要真正追究起来，往往拿出“集体决定”、“软件产品不好”等种种借口，推卸责任，甚至金蝉脱壳，连充其量的这个“领导责任”也省了，这也就是一些企业高层为了面子问题没有担待的表现。

与此同时，对于ERP实施方的顾问而言，在设计ERP项目实施方法论的时候，就需要高度关注ERP项目实施中的领导责任问题，在对ERP项目制度中需要明确高层领导的责任，并需要在项目实施之前对公司的高层领导进行明确告之。在ERP项目的汇报与公告制度中，项目简报需要送呈到高层领导，而且每周需要当面汇报项目进度，有需要高层领导协调解决的问题，也需要及时汇报。如若不然，问题只会是越拖越严重，最终不可收拾。当然，如果ERP项目实施时，企业的最高领导要有扛起项目实施失败的责任与勇气，只有不顾自己的面子，才能拉下自己身边亲信的面子，只在在项目实施中不去讲面子讲制度，才有可能把这个事情做好。从柳传志誓言罚薪半年这个事情，让我看到了企业家勇于承担责任的一面，也让我看到了联想企业文化的一个缩影，更是让我看到了ERP项目实施中的领导责任问题。