读书汇（02)--组织的两种形式（文化与制度）

要谈到企业的组织形式，就离不开文化与制度这两个最基本的组织形式。制度是指正式的行为规范，而文化是指不成文的组织形式。很多企业容易走极端，要不就极度依赖制度，要不就是极度依赖文化。其实两种组织的形式是相辅相成的，任何过度地使用一种组织形式，就会使期效用递减。

要说要制度，就要说一说科层制。这个并不是人们平时以为的官僚制度，而是现代企业管理制度的核心 ，其重要性怎么强调也不过分。是一种正式化、理性化、规范化的组织方式，是社会学大师韦伯创立的经济社会学的核心概念。

科层制的九个特征：

1、专业化，组织各个部门清晰的任务和分工。

2、等级制，组织中统一的指挥链。科层制的等级是基于职位的等级，职位之外，人人平等。典型的中国组织中，正式权力往往又能侵入非正式领域，带来非正式的权力，如称谓上的带总称谓等；还有一个问题就是非正式权力泛滥的问题，如企业的特殊人员（司机、看门人、秘书）的权力过于泛滥。

3、规则体系，用以统一和协调组织，保证组织的稳定性和连续性。

4、非个人化与职业化的作风。指我们的话来说就是要求“公事公办”，这句话在中国来说有点不言自明的贬义，因为很多中国人觉的自己有面子，就是能够凌驾于制度之外。

5、基于能力而不是基于好恶的任命。基于组织利益的最大化，而不是基于个人好恶，亲疏程度来决定人员的升迁。

6、基于能力或资历的提拔。

7、排他性，成员在组织中的工作是他们唯一重要的职业。有一个判断：凡是名片上印着很多家公司职位的老板，往往是并不太成功的老板。

8、公私领域的界限。中国有一个大问题是生意场上的私人关系与商业关系之间的混纺。西方人是生意归生意，朋友归朋友，先生意后朋友，但中国人是反其道而行。

9、科层制度组织的血液：书面记录。关于西方人会议的细节（来自于TCL李东生）：与西方企业谈判，先有规范的会议材料，会后马上会有一个完整的会议记录，我们很惊讶，原来做企业要这么做。

为什么要有科层制？

需要解决集权与放权的问题，如果集权， 管理者因为无法掌握一线的大量第一手信息，所做的决策未必是最优决策；如果放权，因为无法保证被管理者会把组织目标最大化作为决策的标准，这是中国人常说的：“一收就死，一放就乱”的矛盾。基于这个矛盾，我们需要的是正式的制度、程序、标准的根源。完全通过集权的方式来决策从组织层面上来说是不可靠的，毕竟全知全能的管理者是不存在的；如果选择次优方案，让被管理者在制度、流程与标准下做决策，是一个较为可行的方法。

非正式的企业文化

企业文化的本质是为了补正制度的不足之处，在正式制度的基础上，依靠员工的主观能动性，灵活机会、讯速、有效地解决正式组织无法有效解决 的一些问题。

制度崇拜与洗脑文化

中国人学西方的东西，很容易走样。例：某公司凡事皆制度，小到刷牙洗脸。该公司制度的文件就有1983条、7000多款，老板简直就是制度狂人。采用制度固化的模式，非常走入军事化控制代替科层制。还有另一种玩法， 那就是用洗脑代替企业文化的做法。改变个体思想，消灭个体主题性的灌输性教育，目的是让个体心甘情愿地为他人的利益服务，甚至讲究的是无条件贡献与付出，方法很简单，那就是“谎言说了三遍就成了真理”。国内流行的“奶酪”与“执行力”系列的书就是这类东东。

制度与文化之间的关系

平衡性的问题：制度与文化的平衡；典型代表就是丰田--最科学的制度与追求完美的精神结合。

不可逆性的问题：信任感的建设很难，打破却很容易。从信任度低的正式的组织手段、转向信任度高的非正式的组织手段，员工比较容易接受。但反方向，从信任度高的非正式的组织手段，转向信任度低的正式的组织手段，员工则容易产生抵触情绪。

一致性的问题：很多中国企业口头调子唱的很高，各种制度安排上却完全是另外一套，以为员工看不见，把员工当傻子，完全进入了一种自欺欺人的迷狂状态。