如何管理好一个团队

 

新进一家公司，阴差阳错，进了火坑才发现顶头上司是个三十多岁、结了婚、准爸爸的人物，这个顺风顺水、死板较真的人，彻彻底底的为我提供了一个领导管理方法的反例，我给大家分享下，顺便谈谈我的想法。

 

话说那是进入部门第二天，领导给我安排了一个让我很诧异的工作——测试，不知道是他不清楚我的能力呢，还是嫉妒我的能力，让一个年薪十几个的人去做简单项目的测试，脑子进水了吧？我当时也没太在意，也许想让我参与到这个项目中……工作一个月后，发现部门人员管理极其松散。这帮哥们们每天来了看看小说，看看网站，中午睡一觉，下午聊会儿天，除了不干活什么都干，部门很少开例会，大家彼此只能在抽烟的时候了解一下对方在做什么，项目和项目之间几乎没有人员沟通，从不分享经验。领导干什么去了？呵呵，忙活他自己的项目去了，他把自己全身心的投入一个项目中，还他妈写代码呢，他怎么可能有心思考虑部门管理，怎么可能有心思把控项目，怎么可能有心思审核项目的重大里程碑，除了每个星期他给他领导汇报的时候问下大家做什么之外，他根本不会关心项目做的怎么样，会不会有什么问题，分配出去的项目就跟他一点关系没有了。分配工作事先没有多做考虑，想起什么分配什么，从不考虑别人的感受和为别人着想，没有按照每个人的特点分配一些能够最大化调动积极性，最大化发挥特长的工作。来了一个新项目，第一个想法不是分配给其他人，而是自己先冲进去玩几天，唉，还是一个项目经理的思维习惯，如何管理一个部门。管理中的第一大忌——扎到一个事情里，无暇分身做宏观管理，为了培育一颗小树忘记了管理整片森林，与下属严重脱节，根本无法将人员凝聚到一起。

 

工作两个月后，发现领导从来不考虑技术规范，从来不考虑项目规范，一个没有规范的技术团队，怎么判断项目的好坏？项目经验都积累到哪里？上一个项目遇到的问题如何在以后的其他项目里面避免重复出现？关键点在于可以因为以前技术力量薄弱而后期完善，但是绝对不能没有这种意识。结果问题是他在任的一个项目一个样，没有一个核心的标准，并且完全没有经验积累，只有天天跟客户扯皮的经验，部门的技术没有积累，综合能力没有提高，只有客户天天打电话反映问题，并且是不同项目里面的同一类问题。项目管理第二大忌——没有管理标准和技术标准，大家想怎么做就怎么做，完全凭心情个个人责任心。

 

工作三个月后，发现部门有几个新同事，反应很快，素质不错，刚刚做完一个项目，有一年工作经验，工作态度良好，也很上进。我靠，这可是可遇不可求的好苗子，得好好培养啊，这要是在经过两个项目的洗礼，完全可以培养成一个项目经理或者架构师了，能够在部门里独当一面负责一些百万一下的项目，可是令我极其诧异的是，继续让人家做那些重复工作，继续写一些没有技术含量的代码，这不是耽误人家么，结果不出所料，几天后大家都想着跳槽了，结果被我们技术总监给拦下了，给人家画了几个饼，人家才答应留下来。管理中的第三大忌——只知道分配工作，不知道培养人，以为做项目、做重复劳动就是经验，真悲剧……

 

工作四个月后，我渐渐对这个部门失去了信心，我是来想做点事情的，如果这样，耽误的可就是我了，于是我向当初招我进来的技术总监提出了一些自己的想法，尤其是对于我领导这种做法，我有点不太赞同。没想到，当我抱着离开的心情跟总监谈起我想法的时候，他们领导层早就发现了这个问题，oh my god，原来我还有希望。上天是公平的，领导不是分分任务那么简单，领导的核心价值在于凝聚部门的技术人员、提高部门的综合素质、培养部门的后备力量，部门有了凝聚力大家才有干劲，大家有了干劲就有进步，大家进步了部门综合素质就提高了，综合素质提高了项目质量就提高了，同时，后备力量也培养起来了，这才是良性循环。如果领导就是简单的分配任务，谁都能当领导。唉，没想到当初我犯得错误，还有人原原本本的犯一遍，还是一个比我工作年限长好多的人……