【书】人件--汤姆.迪马克 蒂姆.李斯特

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本质上，我们工作中的主要问题，与其说是技术问题，不如说事社会学问题。

 

大多数经理人乐于承认这样的观点：他们在人员方面遇到的难题比在技术上遇到的难题更多。

然而他们很少用这样的思想指导管理工作。

 

我们倾向于集中精力做技术方面，而不是人际关系方面工作的主要原因，不是因为它更重要，

而是因为它更容易做（更实在）。

 

 

加班就像冲刺，在马拉松赛跑中，对那些还有剩余能量的人来说，最后几百码是非常重要的，但是

如果你在第一个英里开始冲刺，你只是在浪费时间。

 

意识到一个人为了不重要的价值（工作）牺牲了更重要的价值（家人，爱情，家庭，青春），这种意识是破坏性的，它会使得一个曾经不知情地做出了牺牲的人寻求报复。

 

 

有意义的生产力

 

人们在受到时间重压的时候不是工作得更好，只是工作得更快。

 

 

在工作场地，唤起情感反应的原因主要是自尊心受到威胁。

 

我们有种强烈的倾向，就是把我们的自尊与我们的生产的产品联系一起——不是产品的数量而是

产品的质量。

 

员工的自尊心与产品质量紧紧地捆在一起，他们倾向于强调他们自己的质量标准。

 

远远超过最终用户需求的质量是一种取得更高生产力的手段。

 

在日本不存在质量与价格之间的交易。相反，高质量导致成本降低的思想却普遍为人所接受

 

 

质量是免费的，但是只是对那些愿意为此付出巨大代价的人而言。

 

由于生产者制定高质量标准，公司从提高了成产力上收获利润。

 

 

惠普公司对质量的崇拜，在这样的环境里，一般情况下你听不到关于生产高质量的产品

需要花更多时间或更多金钱的争论。结果是开发人员知道他们是一种超过市场所要求的质量

的文化的组成部分。他们的质量认同意识有助于提高对工作的满意度和把在工业领域比比皆是的人才流失数字中的一些降到最低。

 

 

在提交产品的问题上你会给你的部下否决权吗？

 

 

帕金森定律：给一个项目多少时间，它都能将之耗完。

 

 

 

试图实现他们的估计目标，他们就会更加努力工作。

 

 

工作量估算提供人          平均生产力          项目数

程序员单独提供                 8.0             19               

管理者单独提供                 6.6             23              

程序员和管理者                 7.8             16  

系统分析师                     9.5             21    

非估算                         12              24

 

 

 

 

 

非常绝望的人不会认真考虑一些证据。

 

天生的好经理人懂得：经理的只能不是强迫人们工作，而是让人们有可能工作。

 

 

吉尔伯定律：当你需要对任何事物做出度量的时候，总会有这样或那样的度量方法比选择干脆

放弃度量要强。

 

顺流：陷入沉思的状态，有一种精神欢乐的轻松意识，一种大部分情况下斗殴感觉不到时间在流逝的意识。

 

与有效时间的浪费同样重要的是伴随而来的挫折感。

 

 

在我们的平均主义时代，说某个人天生无能几乎是一件不可思议的事情。假设每个人都有内在的价值，假设经理们用他们的领导技巧来挖掘每个下属潜在的品质，这种对人的潜力

 

进行塑造被认为是管理的本质。但是对我们而言看起来不是很现实。经理们没有足够的能量改变他们的本性。

 

 

管理的热力学第二定律：

公司的熵总是在增加。

熵就是平庸或相同，越增加熵，就越没有产生活力或进行工作的潜力。

 

恶意顺从的问题

 

一个好的团队有“精英意识”。团队成员感觉到他们是独特事物的一部分。

 

团队中的个人渴望同事的认可。在产品将要完成时，团队的空间布满了和产品有关的装饰品。

 

如果团队使你不安地感觉到，它只想着他们自己，并且稍微觉得凌驾于其他所有人之上，那么别人一定也有这样的感觉 。

 

团队与私党的区别正如微风与冷风的区别一样，冷风与微风有不同的意思：它们都是指“凉的气流”。如果你发觉凉的气流令人觉得适宜，就称之为微风；

如果你发觉它冻人，就称之为冷风。

 

许多经理在是否知道何时相信，何时不相信他的人的问题上对自己估计过高。

 

“其实我们在很多问题上高估了自己，好似自己看过许多书，但是在别人面前没有知道你看过什么，有什么渊博的知识，他们只相信眼前所见到的你和你的表现。”

 

（推荐）一顿意大利通心粉晚餐：同事聚会，老板说没有时间做饭，建议成员去超市，然后一起做一顿饭。无形中自发产生团队效应。

 

 

能力，信任，相互尊重以及良好的人际关系的最佳混合体为胶东团队提供了理想的土壤。

 

在这些最好亲和力的公司里，经理将他们的经理花在建设和维持健康的亲和力上：

 

质量崇拜

提供许多令人满意的完形

建立精英意识

咏絮和鼓励异端

保持和保护成功的团队

提供战略但不是战术

 

 

只有完善的产品才是完全完成了的

 

团队精神：允许平凡的人达到非凡结果的原动力。


对改变的最基本的反应不是逻辑而是情感的


如果你根本不能改变的话你记永远不会有改进。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

《第21章 一顿意大利通心粉晚餐》

 

想像你自己是一个被分配到新项目组的技术人员，你知道经理和其余大多数项目组成员的名字，但是只是知道而已。你去新项目组上班的第一天是下个星期一。那个星期一前的星期三，你接到未来的老板打来的电话。她说正在为新项目组的人搞联欢会，你可以去她家和项目组其他人共进星期三的晚餐吗？你有时间而且想认识新组员，因此你答应了。

当你到达时，全体组员都坐在客厅，喝着啤酒，讲着战争故事。你加入进去，并且讲了一些你自己的故事。一个客户联络员，也受到邀请，讲了一些关于部门头儿的事情。每个人都又喝杯啤酒。你开始对食物感到奇怪，既没有任何的烹饪味道，也没有任何人在厨房工作的迹象。最后你未来的老板承认她没有时间做饭，并且建议所有的成员去一家附近的超市，然后一起做顿饭。“我想我们肯定有能力做出一顿通心粉晚宴来。”

开始产生的团队效应

你们出去了。作为一个小组，你们漫步在超市的通道上。没有人负责，你们的老板似乎除了晚餐之外，什么事情都胸有成竹。她说说笑笑并且讲着一个有关国税局（IRS）的故事。尽管没有一个总的指示，还是有些东西被放进了推车中。一位同事已经拿了制作精美的沙拉的生菜，有人提议做蛤酱，没有人反对后，你的两个新同事开始谈到细节了。你决定做你拿手的蒜馅面包。另外一个人拿了瓶基安蒂?。最后，大家一致同意推车中的物品足够用于晚宴了。

回来后，你们放下所有装有食品的袋子，老板另外拿了一瓶啤酒，并且谈论起一种新的软件包。晚会重点逐步地移向了厨房，在那儿有人在着手准备晚餐。你的老板没有做任何指示，但是当有人提议需要些洋葱时，她进去切洋葱了。你开始将大蒜和橄榄油放入一个平底锅炖东西。一种酱汁在起泡，一些通心粉煮开了。渐渐地一顿晚餐组成了。你们都在吃饭，直到吃饱了，然后共同分担打扫卫生的杂务。

这里发生了什么事？

迄今为止，没有人将普通的一天在项目中所努力做的事情列成表格，但是作为一个小组，你们已经取得了成功的第一步。成功又带来成功，生产的和谐又带来更多的和谐。你们组成一个有意义的团队的可能性，因你们第一次在一起的经历而得到了提高。

按这种方式，通心粉晚宴可以看成那个经理想出的一个办法。但是也可能不是，而且本来看起来就不像你所想的那样。如果你问了经理那天晚上她想什么，她可能会十分严肃地回答：“吃饭。”一个普通的经理在潜意识里已经感觉到什么对团队有利。这种感觉可以左右他在项目过程中所做出的决定。全部的经历被组织成了小小的、容易联系起来的成功。在这点的任何方面你得观察两遍，以便看清经理的意图，看来要发生什么事情了。

有关通心粉晚宴故事的不同侧面以不同的形式已经告诉了我们多年来不同经理的故事。共同点是，好的经理会为团队提供频繁而又容易一起实现成功的机会。这些机会可以是很小的、起向导作用的子方案，或示范，暗示等，可以是使团队快速养成一起去获得成功习惯的任何东西。最好的成功是没有明显管理的成功，在这样的成功中，团队工作起来如同一个亲切的同事集体。

最好的老板是，他能一遍又一遍地管理这个集体，而又不让团队成员知道他们已经“被管理了”。这些老板被他们的同事们视为有幸共事的人，对他们而言每件事情看起来都是对的。他们得到了一支生龙活虎的团队，项目很快集中到一起来了，并且每个人始终都是热情高涨。这些经理从来不会冒一身冷汗，因为看起来如此简单，所以甚至没有人会相信他们在管理一个团队。