韩国的品牌创造之路（下）

原文作者：Dae Ryun Chang
原文链接：Korea's Path to Brand Creation#
译者：Ewine

要有耐心

 

人们经常会忽略，在过去的长时间里，所有的韩国品牌都处于品牌“等级”的底层。韩国公司忍受着一种非常负面的原产国偏见（country-of-origin bias）。消费者们一致认为韩国货及其品牌是廉价的、大量生产的以及劣质的。因此最重要的教训是，建设一个强大的品牌需要很长时间。香港最昂贵的户外广告空间高耸于维多利亚港之上，人们乘坐从香港岛至九龙的渡船时，不分日夜，他们可轻易注视到那些世界知名品牌。在很长时间里，这两个关键空间都被摩托罗拉和三星占据着。或许世界上最昂贵的户外广告空间位于纽约百老汇中心的时代广场；三星和LG很早就在那夺得了显眼的广告位。在巴黎以及世界主要城市的飞机场，韩国公司曾经几近垄断过手推车广告。所有这些努力都在许多年后才得到回报。

 

中国期待在2008年奥运会后实现品牌大“大飞跃”，正如韩国在1988年奥运会后所取得的那样。谨慎地讲，韩国品牌在1988年后并没有立即获得预期中的效果；然而，那一年普遍被认为是一个转折点，当时韩国市场对外国竞争实施自由化。随着越来越多的国际公司登陆韩国，本国公司开始学习外国对手如何运营他们的品牌。

 

宝洁公司（Procter and Gamble）以其品牌管理体系而享有盛誉，并不偶然的是，许多前宝洁经理人员现已成为韩国最优秀品牌的首席营销官，有些甚至是CEO。中国民族企业要想成功移植某种相似的品牌技术，就应当接受国内外顶级跨国公司的历练。印度也一样，从某些方面来说，印度的品牌管理史要更为久远些；印度最著名的销售公司Hindustan Lever（Hindustan Unilever，印度最大的消费品厂商——译注）与联合利华（Unilever）进行了长期的合作。但是和中国一样，印度市场直到1990年代才实施自由化。更为重要的是，如今这两个国家都拥有一个茁壮成长的中产阶层，他们都赏识和渴求优秀品牌，而不论是国产货或进口品。

 

 

要灵活

 
品牌管理是一件非常易碎的事物。即使建设一个成功的全球性品牌，可能需要耗费管理者终生心血；但它在短期内就能被摧毁，因为新品牌正蠢蠢欲动，消费者也在不断地寻找下一个“大品牌”。一切品牌都应对消费者表现出持久的亲和力，这是势在必行的。

 

韩国公司AmorePacific已立志要在接下来十年内成为全球十大化妆品公司之一。AmorePacific最引人注目的成功之处是，其致力于全球性的“高触感”（high touch）产业竞争，而非与此相反的“高科技”（high tech）产业竞争。它的战略并未遵循任何传统全球性品牌模式。在每一处市场，这家公司都会认真根据本地的品牌环境作出相应调适。

 

比如说，在中国，AmorePacific就充分发挥无所不在的韩流优势，使用全智贤作为其主要广告代言人，她是流行电影《我的野蛮女友》中的明星。在美国，最初要倚赖公关，随后通过诸如《Vogue》和《W》这样的时尚杂志来宣传造势。它在纽约的SoHo区还有一家相当于普通都市型SPA会馆两倍大小的旗舰店，在那里顾客们将在一整套的礼仪中体验该品牌。在韩国，这家公司的大多数奢侈品牌仍然要依赖挨户访问的营销方式，因为它认识到本国消费者需要更加私人化的化妆品咨询服务。

 

三星公司最近成为英超切尔西足球队的运动衫赞助商。除了利润，这次同英国足协杯冠军的合作使三星收获了空前的营销机遇。举例来说，切尔西是一支包括来自英国、象牙海岸、加纳、德国、乌克兰、荷兰以及法国等多国球员的跨国军团；三星的图形标志将随着比赛在这些国家的电视上播映，此举为这家韩国电子巨头创造了强大的品牌可见度，而且不止在现有市场，还包括未来市场。

 

这些努力为品牌创造了更具消费者亲和度的“触点”（touchpoint）。诸如铺天盖地打广告这样的传统媒介模式是不乏效益的，但若以品牌与消费者的相互影响能力来衡量的话，则其作用十分有限。相反，即地（on-site）的品牌触点既能增加顾客的品牌忠诚度，还可赢取新的消费者。

 

 
最后一课是，品牌管理是艰辛的，即使是韩国公司也依旧处于学习的路上。要想进入全球品牌顶尖A名单（A-list），公司必须投入时间、金钱以及最好的人力，以建设和维护他们的品牌。

 

 

附注：

中印两国正经历来自跨国公司的品牌技术的移植过程。

Rebecca Catching和Anurag Viswanath比较了中印成为创新强国的诉求，并探究了两国政府在清除残留障碍方面的作为。参见：www.feer.com/innovation.html （可参见《远东经济评论》该期文章—译注）

 Chang先生是延世大学商学院营销学教授兼国际研究院院长。

韩国的品牌之路（上）

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