从中石化参观台塑案例反思中国管理

一、点点滴滴的合理化，谁来提报，提报的路径是什么？

思考：我们国内企业经常常见的是：员工都知道问题细节，但不说。为啥？公司对员工没感情，员工对公司没感情，就是雇佣与被雇佣关系，有事招人，没事裁人，互相算计。另外，提报的路径是什么？提报问题往往是动了别人的利益，要保护提报人，要直接让提报的问题能得到落实，别设个意见电子邮箱，收意见的人也没有权力落实。总头得严重关注这个事情。

二、说你们不但要听我们讲我们是怎么管的，你们最好派人到现场挂职半年，去看我们是怎么管的。王永庆老先生如此开放。

思考：国内谁开放了？为啥不开放？台塑开放的动力和好处在哪里？还是只是学雷锋？

三、台塑的４个一流

设备一流，中国也能做到

产品一流。什么是一流的产品。分为哪几个方面？外观设计、材质质量、成品质量。还有什么？

成本一流。精益成本是必须的。中国现在不差钱，中石化就是个典型，干吗那么对自己不舒服呢？市场化了，肯定要拼低价格高质量。怎么做好。成本是在哪里一点点消耗掉了，速度是在哪里一点点减慢了，质量是在哪里一点点降低了？分析、排查、细节。

四、王永庆发家思考：他开米店有独到的经营之处，别的米店都是等人上门来买米，而他是送货上门，送货上门是不附加费用的，比如说到了一个三口之家，买了多少米，他大概能估算出来什么时候能吃完，当估算着快吃完的时候，会拉着车把米送到家，同时如果看到缸里还有米的话，他会铺一张很干净的纸，把缸里的陈米倒出来，把新米放进去，再把陈米放在上面，所有这些都是义务劳工

思考：首先，现在米店都已经上门送米了。而且都注意送米的卫生、堆放地点、米使用的注意事项建议。让客户更好的更舒服更便捷的生活和工作，这是所有好点子新点子的源泉。失去了这个中心，新点子好用的点子是不会想出来的。

五、组织制衡：总经理室这一层架构是负责企业制度的制定和制度执行的监督，以及制度的改善和完善。而第二层架构是负责制度的执行。我们现在这种制度设计的问题就是各个部门从自己的利益出发考虑，而各个制度之间还经常交叉和打架，横向协调非常困难，因为上面有分管的副老总，最后都要一把手协调。

思考：这个很难。我不知道台塑怎么做到。因为咱们也是上层制定下层执行。制定的时候肯定是所有部门经理都参与开会，最熟悉业务的自然是自己本部门经理，那他这个部门的制度第一稿的编写肯定是他这个部门产出的，然后各部门经理级会议上大家讨论。从源头上，就带有本部门利益偏向。但如果让不管这个部门的人来制定制度，这制度本身就有先天不合理缺陷。所以我还暂时弄不明白台塑这个方面。

六、组织结构：我们计划经济体制是摊大饼式投资，同类产品重复建设、分散经营，就导致了我们一些大型国有企业集团内部竞争、资源配置效率很低、浪费严重，更难做到共同事务集中管理。我们企业集团内部是条条职能管理，块块独立经营

思考：现在很多都是事业部制度，专门只能限制做自己这块地。因为地少，所以必须精耕细作。因为事业部制，所以互不竞争，不形成父子竞争，兄弟竞争

七、一日结算。永庆说能做到，每一年提前一天你们能不能做到？今年比如是7天，明年是6天，后年是5天，后面他们说每年经过改善提前一天可以，后来王永庆就说，只要你们坚持下去，我们就能做到。

思考：对，创新都是逼出来的（如果没有逼，环境也不错，自己会不会逼自己上进呢？），没有做不到的。我屡次感受过。但过程很难受，每个人都抱怨说这现状那历史包袱，就是不想压迫自己去研究推敲细节去看在哪些环节能简化、去掉不重要环节、能分工并行协作。

关键点：简化、去掉不重要环节、能分工并行协作、不空白、不互相争抢资源瓶颈、不互相等待，按整个链条来看

八、精益成本：他要给这台堆垛机下达每一个月的成本和每一年的成本，而且分解到无法分解为止，包括人工费、燃料和各种消耗等等，预算全部做清楚了，因为都是计算机控制，到月底就知道这个堆垛机的成本是超额了还是节约了，超额了要惩罚，节约了有奖励，他们完全是按照市场价格交易。所以它的成本管理和利润管理非常到位。

进行单元成本分析。他们做单元成本分析，是不断的分解，就像我们讲原子、分子、中子，分解到无法分解为止，成本构成分析的非常详细，哪个成本高，哪个成本低他了如指掌，而且不断的考核、改善和完善这个指标，所以它的单元成本分析做得非常之细致。

思考：关键点是：他们完全是按照市场价格交易，超额了要惩罚，节约了有奖励。所以他们会不断分解。谁因谁果，大家要搞清楚。没有动力就没有行为

九、管理制度化、制度表单化、表单信息化。我们很多企业有制度，但是没有表单化制度很难落地，因为人们不可能每个人都能够把制度记下来，只有表单化才可操作。

思考：只有电子化了才能让所有人强制的去落实。光有纸表单，填写就没有约束了。

十、信息化重点：“就源输入”就是说，这个信息在哪儿发生就在哪儿输入，跟级别没有关系，所以说只要在你这个岗位上发生的信息

“多次应用”信息输入后，横向多次应用，比如我输入的信息财务部用、人事部用、采购部用，可能生产部也用，就是多个部门多层次的应用这一个信息，不会重复采集信息，只采集一次。

思考：要做到这个，就要有总部总信息化中心来通盘考虑。否则各个部门都会只为自己方便考虑，谁管它其他部门怎么回事

“相互勾稽”，要相互论证，就像我们的资产负债表一样，必须做到相互勾稽。

思考：系统软件必须相互勾稽，要有自动的验证工具。咱们大陆很多信息化，说不出来道道，很多做的事本身就没有意义或对目标没有帮助，都在干废事。做信息化设计，先把这个钩稽论证的指标体系拿出来再说，我想很多信息化假老虎会浮出水面

十一、流程管理与异常管理

思考：这样分开非常正确。异常是不经常发生的。所以特殊事情特殊处理，不要放在标准流程里混合讲，那会把人绕晕的

十二、标准值，而不是标准规范。他还有标准，就是他的电脑里都输入了流程环节当中的标准值，要求是什么都非常清楚。如果执行和目标值产生偏差，超过叫偏差，不及也叫偏差，这就叫做异常。比如说买票，从台北出发9点钟，10点钟到台中，因为有一段公路要坐大巴，有半个小时，就是说正常10：30应该到达麦寮，于是台北出发之前输入的标准是11点之前他要反馈信息，他一刷卡就表明他带的中石化团安全抵达，就等于反馈了。但是如果他11点钟没有刷卡，台北总部那边他的组长电脑就开始报警。又设立了一个标准，比如说报警之后，规定组长半个小时之内要搞清情况，为什么没刷卡，出现异常了，是下大雨还是出了？还是那个人忘了？原因要搞清楚，给你设置一个标准，如果你在标准时间不能够把问题搞清楚并且输入电脑，你的上级处长开始报警，一直到王永庆。报警分绿灯、黄灯、红灯，所以一上班，打开电脑看的全是报警的东西，正常的不用关心，就看报警，这儿报警了，一看是红灯还没处理完，拿起电话来就会问，你这儿是红灯，为什么没处理？这就是台塑的标准化管理。这是一个非常小的事情，他们就能做到这个程度。

事业部连续三个月亏损就是异常，电脑就报警了，同一个检查项目，一年内发生三次就算异常，比如说迟到，一个人一年三次迟到就算异常，就开始报警。如果你这个人或者你这个单位到了月底，如果有两个绿灯，一个黄灯一个红灯，到月底你的奖金和考核结果就出来，也不用找老总，那都是电脑记录的。

十二、经营理念叫做只做投资，不做投机。

大家想想，如果说你在炒股票，老总天天琢磨是进还是退，你想一天进出几百万，几千万，他怎么可能去拧干毛巾？做实业是要拧毛巾的，这两个是完全不同的文化。

十三、我去台塑给我一个非常深的印象，我去了他们高雄的车间，去了麦寮，去了他们台北总部，几乎看不见任何一条口号，不像我们的企业，车间里到处是口号，办公室大楼到处都是口号

思考：口号往往是自己做不到自己想做到的。很多时候是员工对口号嗤之以鼻，因为领导的口号和领导的实际行为并没有互相支撑。

十四、因为台塑在招工的时候，比如说大学毕业生到各个企业应聘，在台湾每一个企业的文化是不一样的，比如说郭台铭企业的文化跟台塑是不一样的，台塑的文化就是勤劳朴实。所以大学生选择工作的时候，他自己会对号入座

思考：按这样先去考量一个人，再思考能力。文化冲突，能力是无法１００％发挥出来的。因为这个人本身就很难受。他难受的时候他怎么能发挥好呢？