海底捞记忆

海底捞是个吃火锅的地方，但是我却没有想起海底捞的火锅到底有多大的好吃法，天南海北吃火锅，不管是东来顺，还是小肥羊，还是孔亮火锅，或是着海底捞，都没怎么觉得好吃在哪里。但唯独海底捞的一些其他事情让我记忆非常深刻。每逢朋友说起海底捞我都推荐。让一个人推荐，而不是中立沉默或者反对，是一件很难的事。

说说记忆中的几件深刻事：

1、再送一份

有一年春节期间，带全家7口人去吃海底捞。大家都吃的其他菜品差不多了，再点一份面条，北方人爱吃面嘛。小伙在面前飞舞，面条一根不断拉的很长，表演的很精彩。全家拍掌叫好。

奇异事件发生，小伙又送了我们一份面条，而且申明这是免费赠送不收钱。要知道，这并非是海底捞这段时间的优惠活动，而是小伙自己免费赠送了我们一份。

我们没有主动要求再送一份，但小伙显然看见我们是7个人就一份面条。

小伙是否请示了他的主管或领班，不得而知。显然这不是客户主动要求。

在中国其他饭店，如果客户不主动要求，而且在没有店内优惠活动的情况下，是不可能免费赠送的。但海底捞赠送了，而且是小伙自己作主，而且海底捞也同意了。这就是海底捞。想来一般的老板不敢这么干，否则内贼就能把饭店吃塌。但海底捞是怎么保证不出现这种情况呢？招聘严格？培训严格？我总觉得信任可以倡导，但持续运营，尤其全国各地开店，要保证还需要制度。但这是什么制度保证呢？

2、等座位吃小吃

海底捞火到必须等座位。海底捞等座位给免费小吃，吃完了还继续给，不像其他饭店小吃都要钱，或者吃完了就不给了。

我有一次去了，等的时间太长了，吃了好多小吃了，还轮不到。孩子都不耐烦嚷着要走，于是走了。白吃了人家一顿小吃和水果。小孩已经吃的饱了。

这就是海底捞。每每大家聊天谈起海底捞，我总说起这个事情。海底捞的火锅确实比一般火锅要贵，小吃免费，秘诀也在这里。但口碑赚下了。

3、泊车

吃饭最怕泊车，尤其像我这样技术不好的，想找个位置停进去非常费时间，还怕刮蹭了别人的车。

海底捞专门有泊车人。技术非常好。这并不算什么。奇的就是我们没有座位号，他却能在楼上找到我，亲自把钥匙送到手边。很奇怪他是怎么快速找到我的？

在吃完后，他还帮我开出来，让我们在门厅等候，吃点清凉糖，看看修指甲。

4、水果小吃随便拿

小孩和女人是最喜欢在海底捞拿这些免费吃的。一盘盘的往回端，觉得这样才吃的值。样很多，随便吃，随便拿。

目前其他火锅店的绿豆粥和酸梅汤也是随便喝了。这是吃辣火锅最好的饮品。过去收费，现在免费。

5、免费修指甲、擦鞋，给橡皮筋、眼镜布、手机套

看过海底捞的免费修指甲、擦鞋这种现场服务，但自己从未亲自体验过。我看其他火锅现在也提供这种服务了。

给橡皮筋、眼镜布、手机套，目前这招在其他火锅店也成为标配了。但海底捞是第一家。海底捞还会发现其他的更细节的服务，还会走出第一个，其他火锅店仍然是跟随模仿。所以无需担心别人模仿，因为大家都会不断记得你是第一个。这点给我们做其他企业的也很有思考作用。

海底捞靠什么赢？难道就是小吃、泊车、橡皮筋、眼镜布、手机套？难道是自主再送一份（背后的原因更值得深思，企业一大了往往人就多种心思多种想法了）？

听说海底捞的利润是低于火锅业的平均利润的。如果你的企业也是低于你本行业的平均利润，你干不干？

听说海底捞的扩张速度很慢，如果你的企业也如此，你干不干？

大多时候不是海底捞学不会，而是你不想学。赚惯了快钱大钱的老板，不屑于精细管理、低利润发展、低速发展。

你是为了赚更多更大的钱，还是为了什么？海底捞的老板又是为了什么？雷锋？个案？

我曾经写《再谈重建晋商精神》的时候写过这么一段让众人讥讽为白日做梦的话（这很奇怪吗？）：

我不想去行贿，我不想去跑税务、工商、公安、法院、检察院、反贪局、审计局，我不想去声色场所陪酒送礼吃饭洗澡卡拉OK。

我不想去暴利。因为社会就是一碗水，你赚取了超乎社会平均利润的钱，说明你已经进入了非正常的状态。任何非正常的事情都不会长久。快速的辉煌，快速的陨落，我们已经看过了太多的这样的企业案例。我喜欢平平淡淡的生活，我也喜欢平平淡淡的企业。能长久的企业，一定是你觉得它什么都没什么特点，但什么都包容。就如同我们希望听到百岁老人讲一些长寿秘诀，听到的却是最基础的衣食住行知识。可能我们走的离常规太远，反而夭折。

我希望自己的股份和年薪能控制在一个合乎社会平均常理的范围，不要超过。如果超的离谱，说明自己掌握的金钱和权力太多了。人离钱太近或太远，都会让人失去心理平衡进入癫狂状态。我们经常嘲笑的人，嘲笑在股市里还见好不收最后套牢的人，嘲笑《大败局》里的那些人怎么那么傻，那么明眼的道理都看不透。是啊，进入癫狂状态，非正常状态也被看作是正常，人在套中，不会明白的。

我希望第一代创业者在创业7年后开始集体准备下一代的接班，因为一个企业如果7年了还没有形成明晰的盈利模式和组织结构和企业文化和组织管理，说明这个企业肯定有着“根”的问题。7年，恰恰是产品、品牌、客户、企业都成熟进入规模效应的时候。所以这个时候开始第二代接班人比较合适。在用人、识人、锻炼人，扶上马，送一程之后，10年也就到了，第一代领导人必须退出企业，股份与权力双重交接，放手让第二代领导班子利用自己的现有资源开始他们这一代的创业，只有这样才能凤凰重生。不要怕第二代领导人会把第一代辛苦打下来的江山操盘失误。因为这已经与第一代无关了，企业已经不是某某和某某的企业了，企业是所有员工赖以生存的一个工具，而非某某管理者实现他自己的商业梦想的一个工具，我们只是希望这个企业永续下去，成为很多人赖以生存和幸福生活的一个工具和场所，这就是我们的心愿。