关于研发管理流程的抱怨

大凡是建立公司制度、流程的，没有不把流程、制度的简单性、可操作性作为最重要的目标的。很多大的公司甚至成立新的项目再造流程和制度，目的就是让流程和制度变得适合业务、变得简化、变得实用。但是往往不幸的是，一个一个目标被重新提出，又一个一个目标面临坠落的危险。流程和制度永远落不了地，永远看上去是阳春白雪般的高贵和完美，就是不能与业务很好结合。造成的后果和惊人的类似，那就是鱼死网破。或者是流程体系被束之高阁，专门作为给外行的客户或客人演示的谈资。或者被强制执行，造成业务在变态的管理体系下变得不伦不类，怎么看到觉得企业像是在实验室中模拟做着一个一个试验项目。
为什么会这样？原因是什么？下面结合实际，也许不具有代表性，但是可以从中发现一些缘由：
1. 管理体系制定者的能力和经验：
我的体会这是最重要的事情，管理体系是指导企业管理的最重要的“硬件”，其水平的高低与制定者的能力和经验有着重要的关系。但是大多数企业看似重视体系建立，也明白这其中的道理，但真的到了最后，来做这件事情的时候，还是虾兵蟹将。这就难怪管理体系在业务中被边缘化了。
2. 不追求理论的完美：
任何企业做这件事，大都或请咨询公司，或按照一个模型来作。尤其是一些经验不多的咨询公司，更是不敢越“理论”两个字于雷池半步。所参照的理论模型更是如此，不管是ISO9K、6sigma、CMMI，都免不了“模型完美”的嫌疑。在我们国家长期的应试教育的理念下，超脱书面文字，用跳出理论的方式思考问题就更难了。
何况大部分企业做这件事，更主要的目标是通过某某认证，这样压力下，执行人更是不敢放开思路去做了。
3. 两张皮：
管理与业务被永远人为地分裂为两张皮。既然是两张皮，效果自然是可想而知。
4. 到底怎么样才可操作？
说个例子，也许更直观。
一个是海尔张瑞敏刚刚接手海尔前身的那个面临破产倒闭了的电视机厂的时候，颁布的第一条制度就是“车间内严禁大小便”。大家俨然失笑后应该就明白了其中的道理。