我所知道的之四：培训

是我咨询过的几十家企业中最重视培训的。

集团有十几个技术委员会，简称技委会，会定期举办各种培训活动，包括邀请专业培训机构来厂进行企业内训，或是举办各种行业交流会，或是结合国内高校进行学历教育等等，也有些课程是通过录像来进行培训的。

集团内部有政策：陆干(即大陆的干部)每年必须接受288个工时的培训，台干（即来自台湾的干部）每年必须接受144个工时的培训，否则无法晋级。当然不同的事业群对此政策的执行严格程度不同。

有个事业群的副总对我讲：“我要让员工一半的时间提高，一半的时间工作”。

有个事业群的楼层过道里张贴着本月的培训计划，密密麻麻一大墙，课程很多，很广泛，我看了以后觉得有些课程确实很不错，很值得去听听。

每次我去讲课参加培训的人很多。限于场地的限制，公司的EPG负责给各个部门分配受训的名额，有的部门踊跃报名，对于名额分配的少还颇有微词，也有的部门干脆安排员工旁听，所以有时培训教室的过道里也会站满人。

培训时，学员有问题会积极发言，向讲师提问。我初次去培训时，接口人特别嘱咐我，注意这种文化，要有心理准备，应对这种挑战。有些学员询问的问题是比较难以回答的，搞不好就会给挂在那里了，其实，对方并非故意让老师难堪，只是畅所欲言的文化而已。这是和很多其他公司培训不同的地方，其他公司往往是靠讲师的启发，而且往往启而不发，北方的文化尤其如此。在不需要老师启发学员，而往往是学员启发老师，哈哈。也有我的一些同事去做培训，他们比我年纪大，比我有社会地位，我总要事先提醒他们注意这种文化，免得以为对方是故意刁难。

他们定义了详细的培训流程，从政策、讲师的选拔、培训的采购、培训的组织、培训的评价、考核、记录、权限的管理等等，而且培训部门的执行力也很强。我曾经联系过他们的主管，希望能安排其他公司的培训主管来他们公司学习交流一下，可惜由于内部的资安管理规定未能成行。

培训的投入的多少，我想也反映了一个企业的境界。我也曾经给北方的一个企业推销过针对开发人员的系列培训方案，结果对方的主管讲：”我们公司的人员平均司龄不到2.5年，我为什么要培养他们？”而当我给的主管推销此方案时，对方很感兴趣，很积极，并且和我探讨是否可以他们自己培养这方面的讲师，将这种培训制度化。我想培训的投入和人员的稳定是相辅相成的吧，应该是正相关，正反馈吧。

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