“惠普奇迹”引发四大管理悖论

惠普CEO马克·赫德：挑战蓝色巨人

图：HP CEO马克·赫德

　　如果说2005年取代业内声名显赫的女CEO卡莉·费奥瑞娜，成功入主惠普公司，成为马克·赫德的成名之战，那么日前惠普以139亿美元“迎娶”全球IT服务巨头EDS，向蓝色巨人IBM发起挑战，则是赫德重拳出击要动摇全球IT产业竞争格局。

　　取代费奥瑞娜

　　2005年，惠普宣布48岁的赫德将取代声名显赫的费奥瑞娜，成为公司的新任CEO。惠普给赫德开出的价码是200万美元的签约奖金和140万美元的年薪。如果能够成功提升惠普的股票价格，他将得到更多的报酬。惠普称，作为短期和长期的红利计划的一部分，新任首席执行官将得到70万股惠普的股票期权，这些股票期权将在4年的时间里兑现，到时候赫德可以得到数千万美元的收入。此外，赫德还获得275万美元的搬家补贴。

　　究竟是一个什么样的人物，使800亿美元的百年老企惠普愿意把自己交到这样一个60亿美元的企业领袖手中？从1980年开始，赫德在全美收银公司(NCR)工作，他担任过NCR的总裁和首席运营官，完成过市场营销、专业服务和销售管理等多种工作，并以帮助NCR摆脱多年的恶劣财务状况而闻名。他帮NCR打造了高端计算机业务，而这正是近年来惠普公司所欠缺的。他还成功提升了NCR的ATM业务，将零售电子设备业务带入了赢利轨道。

　　自赫德2003年3月14日就任NCR首席执行官以来，NCR公司的股价已经攀升了332%，达到每股39美元。2004年，NCR的利润飙升了391%，达到2.85亿美元；销售额突破60亿美元，同比增长7%。而在之前两年中，NCR连续8个季度实现赢利。因此，在马克可能成为惠普新任CEO的消息传开后，惠普公司股价立即上扬10%。

　　不过，与声名显赫的费奥瑞娜相比，赫德的管理风格和个人魅力自然要相形见绌。费奥瑞娜以营销见长相比，赫德却更是一个低调、务实的实干家。她“高高在上”，赫德却能够走出办公室，在喝咖啡的同时与雇员谈天说地。

　　“他通过转变比惠普小的NCR展示了这些能力。”惠普的非执行杜恩说：“当我们认识赫德后，他对开发内部才能和外部技巧的强调，对文化角色的理解和个人的智慧给我们留下深刻印象。”

　　大刀阔斧改革

　　赫德就任CEO之后的首项正式行动，就是大刀阔斧的裁员行动。2005年股东年报上赫德说，他上任后发现“在某些情况下，惠普从首席执行官到顾客之间竟有9个管理层，有的部门自己能控制的预算比率不到30%，因为成本配置的方式不当”。

　　尽管与康柏(Compaq)合并之后，惠普已经裁员了26600人，可赫德仍砍掉了15300个职位，约为总数的10%；裁减研发部门；缩减HP在发展中国家推广计算机的“e-inclusion”计划；并改变惠普过去慷慨的家长式作风，冻结退休福利；他还把惠普的17000人的强力销售部队，从隶属于全公司的组织分散至他们所销售产品的三大事业部门，赫德称之为“有系统的组合利用式销售”。过去光是决定销售支出的重点就要花几周时间开会讨论，变成了现在只需简短的讨论就能搞定；他还撤销了合并打印机与PC部门的决定，认为问题丛生的PC部门需要单独照顾。

　　另一方面，赫德为高管层注入新鲜血液，从西门子、PalmOne和戴尔公司网罗了一批高级主管。这些从各大公司挖角过来的专家为惠普提出了整改方案把HP计算机中枢系统的真正运作中心由85个整合为3个，还将个别业务经理所指挥的IT计划从1200件减为500件。

　　赫德需要解决的问题还很多，比如菲奥瑞娜一贯倡导至高而下的中央集权管理方式，如何塑造合适的企业文化激励员工士气是他的挑战。“我个人并不认为规模大的公司发展速度一定会慢。实际上我认为惠普公司非常大的规模是它的优势，而不是它的一个劣势。”赫德说。

　　并购对阵IBM

　　本周惠普正式宣布已经以每股25美元、总额139亿美元“迎娶”全球IT服务巨头EDS，预计今年下半年完成交易。惠普预期，EDS的加入，可让惠普在2007会计年度的166亿美元服务营收，增加一倍以上。这是惠普继2002年费奥瑞娜主导的以190亿美元并购康柏之后，第二起动摇全球IT产业竞争格局的大型收购案。它直接将惠普推上全球第二大IT服务商地位，而最大对手则是蓝色巨人IBM。

　　收购前，IBM的市场占有率为7.2%；EDS排名第二，但市场占有率仅为3%；而惠普则仅以2.3%名列全球第五。根据2007年底的统计，两家公司合计的服务营收超过380亿美元，员工总数21万人，营运范围超过全球80个国家，将成为这一领域的超级竞争者。

　　业界看好这项并购。分析师认为，赫德同意如此巨额的并购案，代表他认为EDS对惠普的运营有很大的潜在改善效益。赫德有极端注重细部数字的名声，相信惠普和EDS加总的数字已经过细算，并在营运改善上显示出强烈的正面效应。

　　赫德说，我们正按照我们非常娴熟的剧本在走。我们知道如何显著地发挥规模优势，我们花了数万个小时在规划和执行必要的程序。这件交易非常有利，我们不需营造很多营收综效，他们就在那里。

在人们的想象中，世界级企业家一定是那些高瞻远瞩和极富创新精神的企业家。他们开阔的视野、纵横捭阖的战略思维以及对创造的痴迷，使得企业出类拔萃。可是3年来发生在惠普公司身上的奇迹却有理由使人们对此产生怀疑。　　3年前的2005年3月，当惠普董事会辞掉全球知名的企业家卡莉·菲奥莉娜、换上名不见经传的马克·赫德担任公司CEO的时候，这家企业正处于内外交困之中。然而3年过去, 惠普一举超过IBM历史性地成为全球最大的IT企业，惠普公司的股价扶摇直上，比3年前翻了一番。　　奇迹为什么会发生？在人们聚焦惠普的战略和变革时，著名商业评论人士王育琨却对马克·赫德的企业管理方式情有独钟。　　相比豪华的盛典和大型论坛，马克·赫德更喜欢挽起袖子和团队一起干活，他会花更多时间跟员工待在一起。他不是明星，只是一个普通的人，反而容易融进惠普人中。他唤醒每一个像他一样的惠普普通人，让他们对惠普的发展承担起责任来。这种具体深入的工作作风，是许多大公司CEO想做而没法做到的。　　深知自己，也知道每个员工的感受和兴奋点，正是马克·赫德的看家本领。但这个看家本领往往不被人们重视。“没有判断力的人才打情感牌”；“像惠普这样15万人的公司，有着健全的体系，一个CEO不懂得充分授权和发挥人的作用，而一个劲地往下面跑，这还不乱了秩序？”王育琨认为，这些批评放在创造了惠普奇迹的马克·赫德身上，真实反映了管理这个行当的一系列真实悖论。

悖论一

　　一般的认识是，远见卓识的企业家铸造强势，目光短浅只注重实操的企业家走不远；而在惠普的现实中，远见卓识、开阔视野的卡莉却只是造就了真正的弱势，而目光短浅、只专注实操的马克，却能铸成真正的强势。

　　马克·赫德的前任卡莉·菲奥莉娜，是一位令人炫目的企业家。她高瞻远瞩，可是回头一看，却没有后来者，成了独战风车的唐·吉诃德。从她出版的自传《艰难抉择》中，可以看到卡莉·菲奥莉娜是何等的孤独！下属懵懵懂懂，董事们龌龊无知，前任CEO普莱特毫无智慧与锐气献髡呤背７敢恍┯字纱砦螅幢愣禄崂镒罴岫ǖ闹С终叩峡恕す瞬鳎彩侵欢际醪欢芾怼Ｖ钊绱死嗟拿枋觯热枚琳咔惺蹈惺艿娇ɡ虻墓铝⑽拊踩梦颐橇氲娇ɡ蛟锤辞康鞯摹昂献骶瘛敝醵俊？ɡ蛟担骸拔蘼凼巧探纭⒄缁故羌彝?有三个重要的特质是领导者必须具备的——天赋、能力和合作精神”。当属下与合作者在一个CEO心里都成了懵懂无知的代名词的时候，那么一个光杆司令注定是不可能继续再带领一个有远景、有潜力的公司变革图新。

　　赫德不是明星，不是领袖，只是一个普通的人。如果不加盟惠普可能他还继续着他的默默无闻。他没有搞声势浩大的誓师大会，也不急于率领惠普的千军万马去追逐看似宏大的战略计划，而是以其惯有的冷静冷却了惠普的躁动与混乱。他的方法是不断地与人见面，不断地交谈，然后深入理解这些问题。

　　在赫德看来，CEO的职责，其一是根据公司的现状，为公司找到目标，并找到通向那一目标最有效的途径；其二是找到执行战略的合适人选。完成这两项任务，重在面对面的交流。如果以为自己是CEO了，有着充足和权威的信息资源，已经不屑于从一些个案上去捕捉信息了，或许就没有了赫德今日之成就。

　　马克·赫德抓住了惠普的灵魂。而他的前任卡莉却无意中伤了惠普人的情感和自尊。这是马克·赫德与卡莉·菲奥莉娜的最大区别。卡莉·菲奥莉娜没有时间和精力用情感去触摸惠普公司和惠普人；而朴实的马克·赫德，却能从普通人的情感出发，用做事的理性和对人的情感去把握一个个机会和可能。

悖论二

　　自以为第一等聪明的人，是世界上最笨的人；笨到绝顶见人就问的人，却是第一等聪明人。

　　设想一个白丁和一个聪明绝顶的人到了一个陌生的区域，要到达一个指定的地方。那个一无所知的白丁，见人就问，或许有人指错路，但他有一种从零开始的精神，在不断的试错中很快找到路向；而那个聪明绝顶的智者，不屑于见人就问，他只能找到与他身份相近的人探询，失去了跟每一个新人接触的能力。

　　马克·赫德对深入一线的效能坚信不移。在切入公司的最初4个月时间里，他会见了成千上万名员工，也会见了成百上千名客户，也有近百个合作伙伴；他花很长时间了解惠普公司的市场，了解这个公司的财务状况。在此基础上才形成了一个裁员1.5万人的重组计划。他一直以来的经验就是告诉员工全部事实。他们是聪明的，他们完全知道什么是不对的，他们知道如何做得更好，他们知道什么事情效率最低，他们知道管理层对他们隐瞒了什么，他们知道一切。他们不知道的就是全局。

　　当他们通过面对面的交谈，得悉公司为什么做出一些决策，为什么在一些地方投入资金，为什么在一些地方削减成本，会激发起他们的激情和智慧。交流得越多，员工的士气越高。越多地阐释公司所做的一切，他们就变得越有活力。

　　一个人永远不会对所有事情都很有把握。真正的智者总是对未知事物有着很深的敬畏，在与人交流互动的过程中，不断地修正自己的判断。

悖论三

　　一个逻辑非常清晰强劲的决策，最后可能荒唐透顶；而一个貌似愚蠢的决策，反而可能成为一个好决策。

　　这个悖论在书本中不可思议，可是在现实中却时常出现。为什么？这里面有人的能动性。

　　一个公司从顶端到底端，可能有6~30个层次。最高层高瞻远瞩的决策背景，并不为下面的员工所理解。马克·赫德深知最大限度地跟员工分享信息的妙处。最大限度地把决策出台的背景和所要达到的目标跟一线员工交流，不是作秀或走过场，而是马克·赫德不断试错求真的过程。在这样的背景下形成的决策，才能被不走样地执行下去。作为最终对决策负责的人，马克·赫德清楚必须不停地保持一线鲜活的变化和动态，才能对决策的执行有个客观的判断。

　　一把手深潜到一线上去，不只是能保证决策不走样，而且还会对中高层形成一道很强势的压力，容不得你偏离路径。人都有惰性，当大老板都深入到第一线上去了，能够掌握一手的咨讯，你不深入基层，你不比老板知道得更多，那将如何行事？这不是一个人的走向，而是一个体系的走向。这个体系是不是从群众中来，到群众中去，是不是能真正建立在每个人的基础上，关键看一把手是否能够深潜。

　　中高层一般都喜欢CEO停留在上层。有了体系，最好不要来管自己分管的事，还要美其名曰信任。可是，这样的信任，是建立在人的惰性基础上的。一般人都会说要建立自下而上的体系，可是怎么建立？是停留在开誓师大会上，还是实现于现实的操作之中？这是最大的不同。

　　叶公好龙，龙真来了，没有几个喜欢。因为深潜不是一件简单的事，要做很多的准备，对许多事都要有具体的判断，还必须有闻过则喜的胸怀。

　　身居高位，一般都会有许多盔甲，遮挡无数双眼睛的审视与扫描。一旦卸掉盔甲，会周身不自在。应付一双眼睛的审视容易，应付不知来自何方的无数双眼睛的审视，就不容易了。不知什么时候，一个轻微的眼神或动作，都会招致属下负面的评判。与正面评价相比，非议向来都有着更快更广泛的复制能力和速度。

　　深潜过程中没有显示身份的机会，有的只是每天扒层皮的辛苦。没有两把刷子的一把手，不敢深入一线显示自己的无知，他可以徘徊在会议中而不省人间事。

悖论四

　　CEO一旦启动民主，往往会遭遇莫衷一是的尴尬；而一旦跌进唯我独尊的怪圈，或可能把公司带入绝境。

　　民主与独断是围绕着做企业的众多悖论之一。做企业既需要有众人拾柴火焰高的热情，可是一旦一个公司的CEO到处发扬民主，又会遭遇缺乏独立判断能力的批评，而且这样的公司多数都竞争力下降；做企业又需要仰仗乾纲独断的果决，可是一个唯我独尊的独裁者，常常会把公司带向绝境。

　　有些企业经历不是很厚实的专家学者，很容易举起“民主”这个法器。在他们的想象中，一个讲究民主管理的公司是硐肽Ｊ健？上质抵校蘼凼侵泄净故峭夤荆蘼凼枪衅笠祷故敲衿螅俜灿兴删偷墓荆幸桓銮俣蓝系牧炀宋铩７粗彩切尾怀梢桓鲋行牡淖橹彩侨狈σ桓鋈硕懒⒊械Ｔ鹑蔚墓荆渚赫ν蟠蛘劭邸?/p>

　　卡莉的失利有许多解释，但是过于自信的乾纲独断，对下属的执行力彻底绝望，对自己战略路线的正确性毫不怀疑，也许是造成被舍弃的重要因素。

　　马克的成功也有许多说法，最通常的说法是，只不过他延续了卡莉的路线和战略，马克的胜利应该是卡莉的胜利。可是卡莉的战略在卡莉手里却是四面楚歌，在马克手里却是披荆斩棘。为什么？

　　民主与独断这两个维度的力量对于一个成功的企业来说，缺一不可。它们交融平衡的方式，决定了一个企业的前程。