沙发的故事——人才的价值在于贡献度？

沙发的故事——人才的价值在于贡献度？

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作者 恋花蝶（赖勇浩）

甲同学买了一张3000块的沙发，第二日去乙同学家里，发现乙家里竟然有一张一模一样的沙发，就是有点显旧了。闲聊中得知乙同学接母亲从乡下接来长住，老母亲不太习惯，天天呆在家里坐沙发上长时间看电视，所以沙发很快就显旧了。甲从乙家里出来，越想越不对劲，自己白天忙，晚上忙，坐沙发上的时候是一天也没1小时啊，吃亏啊！就跑到家具店去找老板说：“有人买你的沙发一天坐10个小时，你卖3000块；我买你的沙发一天只坐1小时，怎么也卖我3000块？你必须得减价！”

看到这里，大家都会觉得甲同学很傻吧？可惜的是这样的傻子非常多，而且就在我们身边！不仅在很多对成本非常敏感的中小企业，甚至在许多大企业中，当员工提出加薪的时候，老板（或HR）就摆出一道谱来：“来来来，你自己看看一年来你对公司的贡献度是多少？……（此处省略若干千字）基于你现在的贡献度，我们不能给你加薪。”听听，这像不像甲同学说：“沙发每天被坐10小时，贡献度100%，它值3000块；如果每天被坐1小时，贡献度10%，那我最多只能付三百大元！”

家具店永远不会以300块的价钱卖沙发给甲同学，因为沙发的价格是市场决定的。企业如果简单地以贡献度来评估员工的薪资，那就站在了员工的对立面，因为员工非常明了自己的价格（薪资）是市场决定的。只要别的公司出了员工期望的价位，他必定远走高飞。许多跨国公司都会每年给员工10%－20%的加薪，这就是一个员工在公司里工作一年后他的市场升值数（基本上符合客观规律）。为什么大家更向往外企？因为在外企更容易得到人文关怀，更容易得到企业对员工的尊重，换句话就是更容易体现自己的价值。

另一方面来讲，如果完全基于贡献度决定员工的薪资，那必然造成员工都期望进入公司的主营业务部门，这是人往高处走的价值观决定的。如果大部份员工进入了主营业务部门，对于公司而言往往是一件坏事，这意味着其它部门如客服、运维、培训等都成了公司的薄弱环节，竞争对手迟早都会从这些薄弱环节打开缺口，进而导致公司难以为续。

微软、IBM等跨国公司一直都养着一大批“闲人”，他们的工作就是研究看似与主营业务毫不相关的技术、服务或环境。07年4月我参观微软亚洲研究院时有幸看到了几个研究成果，都引起了参观者由衷的赞叹和热烈的掌声，但这些“高新技术”成果都不会产品化，不能为微软带来直接的经济效益。后来我在网上看到，这些研究成果100项里都难有一项会产品化，几乎全部都是生在实验室、死在实验室。按照我们的“沙发理论”，大部分研究人员都没有“贡献度”，他们都不应当逐年加薪、享受奖金。但正是这些“被丢弃”的技术，才是真正让微软、IBM等公司保持竞争力的源泉。如果微软也是“沙发理论”者，恐怕早就已经成为明日黄花了吧？

中国员工的流动性之强，是出了名的。这并不能怪我们，怪只怪那些只讲“贡献度”，而无视市场、价值客观规律的“吝啬的甲同学”们。要想留住你的员工？要想保持企业竞争力？学学史玉柱，要敢于给员工高薪！

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